Wiedza

Kultura jako źródło kreatywności pracowników Serdecznie zapraszam do przeczytania części artykułu z grudniowego numeru Personelu Plus. Aby przeczytać całość, skontaktuj się z wydawcą (Wolters Kluwer), aby zamówić magazyn. Kreowanie kultury wspierającej kreatywność pracowników to zgodnie z raportem KPMG* najlepsza odpowiedź na obecne bolączki dużych organizacji w zakresie tworzenia i wdrażania innowacji. Dodatkowo wieloletnie badania prowadzone przez Teresę Amabile (prof. Harvard Business School) jasno pokazują, że środowisko pracy (którego kluczowym elementem jest kultura organizacyjna) ma ogromny wpływ na pracę twórczą pracowników. Tutaj pojawia się duże wyzwanie i jeszcze większa szansa dla działu HR we wspieraniu biznesu – tworzenie kultury organizacyjnej, która będzie angażowała wszystkich pracowników w rozwój organizacji poprzez tworzenie innowacji. By efektem kultury organizacyjnej były faktycznie innowacyjne rozwiązania powinniśmy skupić się na wspieraniu pracowników w pięciu kluczowych obszarach: analizie pojawiających się problemów, poszukiwaniu inspiracji, generowaniu pomysłów, testowaniu ich w zetknięciu z klientami (wewnętrznymi lub zewnętrznymi) oraz w analizie potencjału wdrażanych rozwiązań. By to osiągnąć potrzebujemy zarówno budować postawę pracowników jak i rozwijać konkretne kompetencje: Umiejętność kreatywnego myślenia, czyli analizy problemu, odkrywania potrzeb klientów, generowania różnorodnych pomysłów oraz ich oceny, tworzenia i testowania prototypów rozwiązań. Promowanie postawy otwartości wobec nowych rozwiązań, podejmowania skalkulowanego ryzyka oraz osobistego angażowania się w tworzenie, rozwój oraz wdrażanie nowych pomysłów. Proces rozwoju konkretnych kompetencji nie stanowi większego problemu – dobrze zaplanowane warsztaty umiejętności kreatywnego myślenia, sesje kreatywne w firmie moderowane przez doświadczonych trenerów oraz coaching dla kadry menedżerskiej przełożą się na szybki rozwój tych umiejętności. Na szczęście umiejętność kreatywnego myślenia to coś, co każdy z nas posiada – nie jest więc to uczenie się czegoś od nowa a tylko odkrywanie własnego potencjału twórczego. Zdecydowanie większym wyzwaniem okazuje się zaprojektowanie i prowadzenie procesu budowanie postawy pracowników. W swoim raporcie KPMG wskazuje cztery, konkretne elementy kultury organizacyjnej, które powinny być w centrum naszych zainteresowań by kultura faktycznie przekładała się na postawę proinnowacyjną: Poczucie, że dobre rozwiązania już nam nie wystarczą. Przekonanie, że różnorodność niesie ze sobą ogromne korzyści. Akceptacja potknięć i nietrafionych pomysłów. Kreatywność to zadanie dla wszystkich.

Serdecznie zapraszam do przeczytania części artykułu z kwietniowego numeru Personelu Plus. Aby przeczytać całość, skontaktuj się z wydawcą (Wolters Kluwer), aby zamówić magazyn. Myśląc o rozwoju innowacyjności zespołów w organizacji, powinniśmy brać pod uwagę trzy, kluczowe obszary kreatywności w biznesie: kompetencje specjalistyczne, kompetencje w zakresie kreatywnego myślenia oraz motywację (wewnętrzną i zewnętrzną). Te trzy elementy powinny być podstawą wszelkich działań mających na celu rozwój kreatywności pracowników, zespołów i całej organizacji. Umiejętność kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów to obecnie jedna z kluczowych kompetencji praktycznie na każdym, samodzielnym stanowisku. Nasza kreatywność jest przecież podstawą naszej pracy – każde działanie, które podejmujemy, musi być zapoczątkowane jakimś pomysłem i chęcią jego realizacji. Niestety umiejętność tworzenia nowych, nieszablonowych pomysłów bywa dla nas coraz częściej dużym wyzwaniem. Odejście od tego, co jest nam dobrze znane i rutynowe bywa ciężkie. Nawet wtedy, gdy nie do końca jesteśmy zadowoleni z bieżącej sytuacji, wyzwaniem bywa przełamanie się i stworzenie pomysłów będących źródłem pozytywnej zmiany. W jakim stopniu taka postawa, zamknięcia się na nowości zależy od nas samych, od naszych kompetencji i przekonań? A w jakim stopniu wpływa na nią środowisko, w którym pracujemy – współpracownicy, podwładni i przełożony? Czy nasza kreatywność zależy tylko i wyłącznie od nas samych? Okazuje się, że nie do końca. Jednym z kluczowych czynników ograniczających postawę prokreatywną i kreatywność pracowników jest środowisko pracy. Przez ostatnie 12 lat prof. Teresa Amabile Uniwersytetu Harwarda prowadziła badania w zakresie społecznej psychologii twórczości poszukując głównych czynników wpływających na kreatywność i efektywność pracowników w dużych organizacjach. W wyniku tych badań okazało się, że zarówno kultura organizacji jak i środowisko codziennej pracy – np.: współpracownicy – mogą w znacznym stopniu wpływać na naszą kreatywność. Model kreatywności w biznesie Ponieważ umiejętność kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów posiada każdy z nas od urodzenia , środowisko w jakim dorastamy i pracujemy może te umiejętności wspierać lub ograniczać. Wyniki badań prof. Amabile pokazują, że niestety w przeważającej większości organizacji otoczenie pracy ogranicza kreatywność pracowników. To jednak oznacza, że w celu tworzenia klimatu dla kreatywności w naszej firmie powinniśmy skupić się przede wszystkim na identyfikowaniu i eliminowaniu przeszkód dla kreatywności pracowników – szczególnie w wymiarze ich środowiska pracy – grup i zespołów. W efekcie prowadzonych badań prof. Amabile zidentyfikowała trzy obszary będące podstawą kreatywności pracowników w organizacji (filary kreatywności): kompetencje specjalistyczne, kompetencje w zakresie kreatywnego myślenia oraz motywacja (wewnętrzna i zewnętrzna) – patrz rysunek „Trzy składowe kreatywności w biznesie”). By świadomie budować klimat dla kreatywności w zespole powinniśmy rozważyć jakie elementy naszego środowiska pracy wpływają wspierająco a jakie ograniczająco na wspomniane filary kreatywności. Główne ograniczenia dla klimatu dla kreatywności w zespole Patrząc na zespół przez pryzmat dwóch filarów: kompetencji kreatywnego myślenia i motywacji, możemy znaleźć kluczowe elementy środowiska biznesowego ograniczającego kreatywność pracowników. Podstawowe problemy, jakie pojawiają się praktycznie w każdym zespole są następujące: Brak wiedzy i narzędzi w zakresie kreatywnego myślenia; Atmosfera krytyki zamiast konstruktywnej oceny pomysłów; Rywalizacja, presja czasu, nadmierna kontrola; Brak ustalonych zasad pracy kreatywnej w zespole. Brak wiedzy, świadomości i narzędzi w zakresie kreatywnego myślenia Pierwszym krokiem w rozwoju klimatu dla kreatywności w zespole jest zapewnienie odpowiedniej wiedzy oraz świadomości członków zespołu o procesie twórczym – zarówno w formie indywidualnej jak i grupowej. Każdy uczestnik grupowych sesji kreatywnych powinien posiadać wiedzę na temat najważniejszych czynników wpływających na jakość takiej pracy, a są to: Znajomość procesu tworzenia innowacji (od pomysłu do rozwiązania) z uwzględnieniem rozgrzewki twórczej; Znajomość podstawowych zasad pracy kreatywnej w grupie; Czynniki wspierające i ograniczające kreatywność w grupie – krytyka pomysłów, presja czasu, rywalizacja. Atmosfera krytyki zamiast konstruktywnej oceny pomysłów Drugim krokiem w tworzeniu klimatu dla kreatywności w zespole jest zastąpienie krytyki pomysłów konstruktywną oceną (a nie konstruktywną krytyką!). Sam fakt oceny naszych pomysłów u większości ludzi budzi już niepewność oraz niechęć do wymyślania nieszablonowych rozwiązań. Strach przed oceną i krytyką współpracowników lub przełożonego jest, w mojej ocenie, jednym z kluczowych problemów kreatywności w pracy w ogóle jak i efektywności pracy twórczej całych zespołów. Rywalizacja, presja czasu i nadmierna kontrola Kolejne czynniki wpływające negatywnie na poziom kreatywności w zespole to rywalizacja, zaburzająca zaufanie i wzmagająca krytykę, presja czasu spychająca nasz umysł na znane, szablonowe i szybsze tory myślenia, oraz nadmierna kontrola odbierająca decyzyjność w zakresie wykonania zadania i obniżająca poczucie odpowiedzialności (w tym wewnętrznej motywacji). Przynajmniej nie ograniczaj Kreatywność pracowników w organizacji to jeden z kluczowych elementów efektywności pracy w dzisiejszych realiach biznesowych. Bez aktywnego, twórczego podejścia do pojawiających się szans, wyzwań i problemów coraz trudniej utrzymać się na rynku, nie wspominając już o rozwoju biznesu. Warto zatem pamiętać, że innowacyjność naszej organizacji możemy rozwijać dzięki kreatywności pracowników i całych zespołów. A tą możemy wspierać zarówno rozwijając indywidualne kompetencje, jak również tworząc środowisko w grupach, zespołach i działach wspierające naszą kreatywność. Lub przynajmniej takie, które nie ogranicza tego, co jako ludzie mamy z natury – umiejętności tworzenia.

Kreatywność pracowników i innowacyjność organizacji może mieć pozytywny wpływ na poziom realizacji założonych celów to wciąż niszowy temat w polskich przedsiębiorstwach. Wiele firm nie zdaje sobie sprawy z potencjału, jaki drzemie w systemowym zarządzaniu innowacją, lub zdaje się bagatelizować temat zakładając, że to jeszcze jedna moda wykreowana przez fundusze unijne – Innowacyjną Gospodarkę. A jak wygląda rzeczywistość biznesowa?.

Kreatywność jako kompetencja pracowników organizacji w Polsce ciągle jest jeszcze traktowana z przymrużeniem oka. Jako przedmiot badań najlepszych, światowych uczelni biznesowych oraz już codzienna praktyka światowych liderów w swojej branży nam kreatywność ciągle kojarzy się z dziecięcą zabawą, bujaniem w obłokach czy kilkoma ciekawymi lecz bezproduktywnymi technikami. A w praktyce w ciągu ostatnich kilku lat stała się kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie. Trening kreatywność staje się coraz bardziej popularnym tematem szkoleń i warsztatów, szczególnie wśród pracowników korporacji. Niestety za tą popularnością nie idzie nacisk na merytoryczną wartość i weryfikowanie efektów biznesowych – bo co tak naprawdę może dać nam rozwój kreatywności pracowników? Przecież w najlepszym wypadku – jak sądzi się powszechnie – to kilka technik, trochę zabawy, prezentacja kilku ciekawych reklam i właściwie po szkoleniu. W praktyce okazuje się, że jeśli podejdziemy do tematu szkoleń z kreatywności z konkretnymi oczekiwaniami i zaczniemy wymagać konkretnych efektów biznesowych (w tym zwrotu z inwestycji) okaże się, że jest to jeden z niewielu obszarów szkoleń, które mogą zapewnić tak spektakularne wyniki. Jakie dokładnie? Wśród ciekawszych badań w zakresie efektywności treningu kreatywności, wywodzących się ze studiów przypadku różnych organizacji, można wymienić takie wyniki jak: O 45% wzrost efektywności pracowników działu R&D w ciągu 11 miesięcy (Wang, Horng, 2002); Wdrożenie usprawnień i ulepszeń do posiadanych produktów i usług przez dział R&D, które po opatentowaniu przyniosły firmie dodatkowy przychód w kwocie 193 mln $ (Birdi, Leach, Magadley, 2012); Nawet 16% wzrost kompetencji w zakresie rozwiązywania problemów biznesowych w pracy (Birdi et all, 2012) ; Nawet o 23% lepsze wyniki w negocjacjach handlowych (Ogilvie, Simms, 2009); Osiągnięcie celów sprzedażowych dla zespołu ponad założone cele roczne (Wański, Niedzieski, 2013) . Biorąc pod uwagę takie doświadczenia innych organizacji, zespołów, pracowników czy menedżerów śmiało powiedzieć, że temat warsztatów z kreatywności powinien być brany pod uwagę jako prawdziwa inwestycja w kapitał ludzki organizacji, a nie jako jedno z ciekawych szkoleń motywacyjnych dla pracowników, zwykle bez osiągnięcia konkretnych efektów. A gdy myślimy o kreatywności pracowników i potencjalnych efektach biznesowych dla firmy to warto uważnie i od podstaw rozważyć jakie działania warto wdrożyć w naszej organizacji. Kreatywność w miejscu pracy to zagadnienie wielowymiarowe, a prawdziwe efekty biznesowe z tego tytułu zależą od inwestycji w trzy, kluczowe obszary: kreatywność indywidualną pracowników, kreatywność i zasady pracy twórczej zespołów oraz klimatu dla kreatywności w organizacji, czyli innymi słowy systemowych rozwiązań w kulturze organizacji wspierających kreatywność pracowników. W niniejszym artykule poruszę kluczowe zagadnienia związane z pierwszym krokiem – kreatywnością pracowników. Dalszą część artykułu znajdziesz w styczniowym numerze Personelu Plus – zapraszam serdecznie do lektury. Źródła: C. Wang, R Horng, The effects of creative problem solving training on creativity, cognitive type and R&D performance. R&D Management, styczeń 2002, s. 35-46. K. Birdi, D. Leach, W. Magadley, Evaluating the impact of TRIZ creativity training: an organizational field study. R&D Management, wrzesień 2012, s. 315-326. D. Ogilvie, S. Simms, The Impact of Creativity Training on an Accounting Negotiation. Group Decision & Negotiation, styczeń 2009, s. 75-87 T. Wański, D. Niedzieski, Kreatywność w biznesie, 16 kwietnia 2013 r.

Dzień jak co dzień – dzisiaj w trakcie pracy kreatywnej w zespole ponownie spotkałem się z mordercami pomysłów – znanych również pod nazwą „idea killers”. Są to takie stwierdzenia, wypowiedziane przez nas lub innego członka zespołu, które mordują pomysł w samym zarodku zanim jeszcze zdążymy rzetelnie zweryfikować jego potencjał. Tego się nie da zrobić. Nie mamy na to budżetu. Zejdź na ziemię. Poszukaj czegoś, co będziemy w stanie zrobić. Dobry pomysł, ale…. To nie będzie działać. Już próbowaliśmy to zrobić. To się nie sprawdzi. Bądźmy realistami. To nie ma prawa działać w rzeczywistości. Nie mamy tego w planie. Nie mamy takich możliwości. A to tylko początek listy, która liczy sobie przynajmniej kilkadziesiąt pozycji. Co robimy w takiej sytuacji? Pierwszą i naturalną reakcją większości ludzi jest zniechęcenie, złość lub wejście w stan „nieboń” (jak nie to nie). Osobiście doświadczałem wspomnianych stanów nie raz, gdy pracowałem w różnych grupach i zespołach mających za zadanie wygenerowanie nowych pomysłów i rozwiązań dla problemów biznesowych. Z czasem jednak, będąc świadomym tego, że takie zachowania są nieefektywne, postanowiłem zmienić podejście i przetestować bardziej asertywne rozwiązania takiej sytuacji. Co udało mi się odnaleźć? Pięć pytań, które są w stanie uratować każdy pomysł. Za każdym razem, gdy spotykam się z „mordercą pomysłów” zatrzymuję na chwilę proces twórczy i zadaję sobie (lub całej grupie) pięć pytań: Ok, rozumiem. A co by było gdybyśmy byli w stanie to zrobić? Jak moglibyśmy to zrobić? Jeśli nie ja (my), kto może to zrobić? W jaki sposób można to zrobić? Jakie są trzy powody, dla których warto to zrobić? Co w ten sposób uzyskuję? Przede wszystkim chwilowe zawieszenie procesu oceny pomysłu – tak cenne w procesie twórczym. Zatrzymując się na chwilę i zadając takie pytania przenoszę tory myślenia z automatycznej oceny pomysłu (dobry – zły, adekwatny – nieadekwatny, etc.) na myślenie o możliwościach. W ten sposób osiągam dwie rzeczy: Subtelnie zwracam uwagę na fakt, że ktoś wyłamał się z zasad burzy mózgów (nie oceniamy!) Podtrzymuję swoją (i innych) motywację do pozostania w procesie dywergencji (myślenia o pomysłach, możliwościach, rozwiązaniach) To drugie jest szczególnie ważne w procesie twórczym, gdyż nas umysł jest przyzwyczajony do oceniania i wybierania rozwiązań (konwergencja) i chętnie przełącza się na taki tryb myślenia, gdy tylko damy mu taką możliwość. Szczególnie na początku swojej przygody z kreatywnością zauważałem, że dywergencja (wymyślanie wielu, różnorodnych pomysłów bez ich oceniania) wydaje się być czymś dziwnym, czasem wręcz nienaturalnym (jak to mam nie oceniać pomysłów?). Co jeszcze mogę uzyskać dzięki takiej strategii? Będąc adwokatem pomysłu (jakie są trzy powody, dla których warto to zrobić?) poszukuję czegoś, co może wesprzeć mnie (nas) w jego realizacji. Takie podejście skłania nas do myślenia o korzyściach i krótkiej refleksji przełamując automatyzm mordercy pomysłu. Bo idea killers to po prostu szybka, bezrefleksyjna reakcja powodowana między innymi chęcią przyśpieszenia procesu dojścia do rozwiązania lub po prostu znudzeniem. I bardzo często nie kryje się za nią zła intencja. Niestety, w większości sytuacji jest to nasze naturalne zachowanie, nad którym się nawet nie zastanawiamy. Co by było gdyby? Jak mógłbym? Kto może? W jaki sposób? Dlaczego warto? Źródło inspiracji: http://www.creativesomething.net/post/66803600688/five-questions-to-be-more-creative-follow

Czym tak naprawdę jest kreatywność w biznesie? Mark Twain powiedział kiedyś „wiele zostało na temat pogody powiedziane, nic jednak nie zostało zrobione.” Odnoszę wrażenie, że z kreatywnością w biznesie jest wręcz przeciwnie – wiele „się robi”, niestety niewiele „się mówi”. Przykłady? Szkolenia z kreatywności są obecnie jednymi z bardziej popularnych warsztatów doskonalących umiejętności pracowników. Coraz więcej można usłyszeć w naszym kraju o innowacyjności przy okazji forów przedsiębiorców, konferencji, czy programów funduszy unijnych – choćby projekt Innowacyjna Gospodarka. Coraz częściej słowa kreatywność lub innowacyjność pojawiają się na ustach osób zarządzających, którzy próbują wdrożyć narzędzia i metody kreatywności – np. burzę mózgów – by zwiększyć swoją efektywność biznesową. Niestety w Polsce dopiero pojawiają się opracowania i badania wyjaśniające dlaczego warto inwestować w kreatywność i innowacyjność w aspekcie biznesowym; dlaczego warto w to inwestować w ogóle. A jeśli już zainwestować, to czy wiemy jak wykorzystywać i wdrażać metody i narzędzia kreatywności by faktycznie zwiększały naszą efektywność? Chyba najbardziej dobitnym przykładem braku specjalistycznej wiedzy z zakresu kreatywności jest metoda burzy mózgów Czy warto inwestować – czas i pieniądze – w kreatywność? W tym przypadku zarówno swoją własną jak i innych (pracowników, współpracowników, podwładnych, etc.) Jak inwestować w kreatywność, by faktycznie zwiększać efektywność biznesową? Niniejszym artykułem rozpoczynam cykl, w którym chcę pokazać, że inwestycja w kreatywności, innowacje, i budowanie klimatu dla kreatywności w organizacji powinna być jednym z pierwszych punktów na liście inwestycji każdej firmy, która chce zdobyć, lub utrzymać przewagę konkurencyjną w nadchodzących czasach. Z czasem też przejdę do odpowiedzi na pytanie: jakie metody i narzędzia kreatywności wykorzystywać.

Praktycznie każdy warsztat rozwoju umiejętności kreatywnego myślenia czy technik twórczego myślenia zawiera w sobie element rozgrzewki twórczej. W wielu przypadkach nawet całkiem spory element trwający nawet do 20-25% czasu warsztatu. Czy faktycznie jest to aż tak wartościowy element, by uwzględniać go w każdym warsztacie i w takiej ilości? Temat rozgrzewki twórczej jest stary jak świat – a przynajmniej jak świat badań nad kreatywnością, którego zręby zbudował Alexander Osborne w 1960 roku – twórca metody burzy mózgów. Od tego wynalazku (jakże przydatnego do dnia dzisiejszego) rozpoczęło się świadome tworzenie zasad, narzędzi i metod świadomego rozwoju kreatywności człowieka. Z biegiem czasu (a szczególnie w ciągu ostatnich 20 lat) rozgrzewka stała się nieodłącznym elementem KAŻDEGO treningu kreatywnego myślenia, każdej sesji burzy mózgów, spotkania kreatywnego, itd. Przynajmniej zgodnie z metodologią bo z doświadczenia wiem, że w praktyce bywa z tym różnie…

Employee experience to suma doświadczeń pracownika, które zgromadził w kontakcie z naszą firmą i jej reprezentantami w kontekście potencjalnego, następnie rzeczywistego miejsca pracy. Począwszy od doświadczeń związanych z rekrutacją i wdrożeniem na stanowisko (onboarding), przez działania związane z angażowaniem pracowników (w tym projekty rozwojowe), prozę codziennego życia związaną z wykonywaniem zadań, relacjami z współpracownikami, szefem czy pracownikami innych zespołów. Finalnie po doświadczenia z trudnych sytuacji, rozmów czy rozstaniem z organizacją. Wszystko to, z czym pracownik się styka w kontakcie z naszą organizacją, przekłada się na jego doświadczenia i opinię o pracodawcy – employee experience. Termin ten wyrasta na kanwie customer experience, czyli podejściu do projektowania doświadczeń klientów. Owocowe czwartki stworzyły już pewną legendę kulturową na temat środowiska pracy w korporacji w Polsce. Stworzyły tę legendę, by w sposób satyryczny ukazać problem, z którym coraz częściej mierzą się pracodawcy w Polsce: motywacja do pracy w konkretnej firmie to już nie tylko wynagrodzenie i prestiż stanowiska. To coraz częściej też wygląd i aranżacja przestrzeni biura, odległość z biura do domu, doświadczenia związane z „fajnością” przełożonego, chęcią do pomocy współpracowników czy kulturą organizacji uwzględniającej potrzeby pracowników lub ochronę środowiska… czyli suma doświadczeń i wrażeń pracownika. Gdy coraz bardziej świadomi ludzie ścierają się z kulturą organizacji nastawioną na produktywność za wszelką cenę (co często kończy się wyzyskiem), ich doświadczenie w roli pracownika jest raczej średnie… a jeśli mam średnie doświadczenie z jakimś produktem czy usługą (np.: aplikacją bankową) to co robię? Zmieniam dostawcę. Dlaczego nie mógłbym tego samego podejścia wykorzystać do pracy? I zmienić dostawcę pracy – są przecież inne firmy na rynku.

Przedstawię Ci definicję wraz z głównymi założeniami design thinking. Cofniemy się do historii design thinking. Pokażę Ci jak wykorzystywać design thinking w praktyce z podkreśleniem korzyści oraz wyzwań związanych z podstawowym podejściem do design thinking.