Czy technika burzy mózgów faktycznie (nie) działa? Zobacz przegląd ponad kilkunastu badań w zakresie efektywności tego narzędzia pobudzania grup i zespołów do kreatywnego myślenia. Poniższy tekst jest polemiką do artykułu opublikowanego na portalu LinkedIn pod hasłem „Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu” Panie Dominiku, Na początku bardzo dziękuję za inspirację! Od jakiegoś czasu zabierałem się za napisanie artykułu zbierającego badania weryfikujące efektywność burzy mózgów jako narzędzia, a Pana tekst był katalizatorem do tego, by finalnie usiąść do tematu i zebrać wszystko w jednym miejscu. Mity i brednie szkoleniowe. Mit 2. Burza w mózgu. „Burza mózgów” metoda propagowana, opisywana, publikowana, promowana i nauczana praktycznie wszędzie. Wymieniają ją uniwersytety, rządowe strony dla przedsiębiorców, podręczniki dla nauczycieli i oczywiście szkolenia i podręczniki dla trenerów. Każda firma, dział, wydział, departament, pion czy grupa biznesowa spotykają się i „robią„ burze mózgów. Problem w tym, że metoda nie działa. Pozwolę się nie zgodzić z powyższym stwierdzeniem. Nazywanie jej mitem przykleja łatkę, która czytelników może wprowadzić w błąd i zniechęcić do wykorzystania jej jako narzędzia do wykorzystanej tej techniki do pracy nad rozwiązaniem problemu. Z drugiej strony daleki jestem określeniu, że jest to najlepsza metoda do pracy kreatywnej. Warto na to narzędzie spojrzeć jako jedno z wielu dostępnych, które będzie dobrym wsparciem, gdy chcemy wygenerować dużą liczbę oryginalnych pomysłów. Dlatego w niniejszym tekście odpowiem na przedstawione przez Pana argumenty, odwołam się do wspomnianych przez Pana badań i przedstawię argumenty za tezą, iż burza mózgów zdecydowanie działa. Efektywność burzy mózgów w rozwiązywaniu problemów Wspomniane przez Pana badania, dotyczące burzy mózgów, są punktem wyjścia i ostoją dla wielu krytyków tego narzędzia. Faktem jest, że Donald Taylor (1958), jako jeden z pierwszych, spojrzał krytycznym okiem na burzę mózgów Osborna, jednak wyciągając wniosek „burza mózgów nie działa” na podstawie tych badań jest sporą nadinterpretacją. Dwa podstawowe problemy, obecne we wspomnianych przez Pana badaniach to: Porównanie tej techniki w wersji grupowej vs. indywidualnej a nie burzy mózgów kontra inna metoda generowania pomysłów. Niezastosowanie podstawowych wskazówek Osborna, które są siłą burzy mózgów. Najważniejszą ideą, sednem tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Osborne wymyślił burzę mózgów jako narzędzie, które miało na celu pobudzenie uczestników do wygenerowania możliwie największej liczby pomysłów do danego zagadnienia czy problemu. Najważniejszą ideą, sednem, wręcz definicją tej metody jest odroczenie oceny, a nie, jak Pan twierdzi, stwierdzenie „ilość przechodzi w jakość”. Stwierdzenie wpisane przez Pana jest jednym z pozostałych postulatów, które wynikały z odroczenia oceny: Rezygnujemy z krytyki pomysłów na etapie ich generowania. Szukamy oryginalnych, szalonych pomysłów. Im bardziej dzika idea tym lepiej. Skupiamy się na liczbie pomysłów. Im więcej pomysłów, tym większa szansa na dobre jakościowo rozwiązanie. Rozwijanie i ulepszanie pomysłów jest pożądane. Poza dzieleniem się własnymi pomysłami uczestnicy powinni rozwijać pomysły innych osób. Musimy zapisywać wszystkie pomysły. To właśnie odroczenie oceny, zgodnie z wizją Osborna (1952), miało dawać spektakularne skutki w procesie generowania pomysłów i uwalniać grupy / zespoły kreatywne od typowych ograniczeń związanych z pracą kreatywną. To właśnie miała być ta magiczna szczypta „czegoś”, która przekładała się na większą efektywność sesji grupowego generowania pomysłów. …warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. We wspomnianym przez Pana badaniu, zasady burzy mózgów, określone przez Osborna, zostały przedstawione zarówno grupie eksperymentalnej (generującej pomysły grupowo) jak i grupie kontrolnej (generującej pomysły indywidualnie). To prowadzi do wniosku, że badania te nie tyle weryfikowały efektywność burzy mózgów jako takiej, ile efektywność burzy mózgów w wydaniu grupowym vs indywidualnym. Jednocześnie warto pamiętać, że sam Osborne wskazywał, iż grupowa burza mózgów jest wsparciem dla indywidualnego procesu kreatywnego i w żadnym stopniu nie powinna go zastępować. Drugim problemem, który pojawia się w tych badaniach to niezastosowanie się do „instrukcji obsługi” metody burzy mózgów, która została podana przez Osborna w jego książce. Osborne wskazywał, że uczestnicy burzy mózgów powinni być przygotowani do pracy z tym narzędziem, aby produktywnie z niego skorzystać. Jeśli nie mieli wcześniejszego doświadczenia, powinni przechodzić 30 min. „szkolenie” pokazujące w jaki sposób zorganizować efektywną burzą mózgów jako narzędziem wsparcia procesu kreatywnego. W przytaczanych przez Pana badaniach autorzy sami stwierdzają, że uczestnikom grupy eksperymentalnej i kontrolnej przekazali zasady Osborna, ale nie przeszkolili ich w żaden sposób z pracy z tym narzędziem. Jako doświadczony kierownik projektów zapewne Pan wie, że poznać jakieś narzędzie a być przeszkolonym z jego wykorzystania, to dwie zupełnie różne sytuacje ☺. Nie powinien zatem dziwić nas fakt, że w takim ustawieniu sytuacji podczas badania, burza mózgów nie działa zgodnie z pokładanymi w niej oczekiwaniami. Kopiując warunki tego badania na inny grunt: możemy dać komuś do obsługi nowe urządzenie elektroniczne (pralkę, telefon) i sprawdzić, jak sprawnie się nim posługuje przy pierwszym wykorzystaniu… W sumie „po co komu instrukcja…” ☺ Instrukcja obsługi – co (nie) działa w burzy mózgów?> Wspomniana przeze mnie powyżej instrukcja obsługi burzy mózgów jest dobrym punktem wyjścia do tego, by podjąć dyskusję o prezentowanych przez Pana argumentach pod hasłem „dlaczego burza mózgów nie działa”. Poniżej pozwolę sobie przytoczyć Pana argumenty i przedstawić punkt odniesienia. Po pierwsze, obecność grupy ZAWSZE powoduje mniejszy lub większy lęk przed oceną, a jeżeli ktoś w to wątpi, to przypominam, że sprawą społecznych znaczeń rumieńca i wstydu zajmował się już sam Karol Darwin. Na lęk przed oceną o sile fobii cierpi od 7 do 9 procent społeczeństwa i leczy się tę przypadłość farmakologicznie. Nie muszę chyba tłumaczyć, jak taki lęk zaburza pracę w grupie, wymyślanie pomysłów, a szczególnie ich publiczne wygłoszenie. Często słyszę deklaracje – świetnie się znamy, lubimy i od lat razem pracujemy. Jasne, ale to nic nie zmienia. Liczba pomysłów będzie zawsze mniejsza niż w pracy samodzielnej. Susan Cain poświęciła całą książkę problemom introwertyków, którzy potrafią być wyjątkowo, bardzo twórczy, ale w grupie nie mogą rozwinąć skrzydeł. I tutaj mamy strzał w dziesiątkę! Faktycznie, lęk przed oceną to jeden z kluczowych problemów w pracy kreatywnej, szczególnie silny w kontekście pracy grupowej. Warto jednak pamiętać, że pojawia się również w twórczej pracy indywidualnej – kto będzie lepszym krytykiem naszych pomysłów niż my sami? Jednak we wspominanych przez Pana badaniach grupa eksperymentalna (burza mózgów grupowa), była zbieraniną osób nie znających się wzajemnie, mających bliżej nieokreśloną wiedzę na temat, który bym przedmiotem burzy mózgów. Badacze w żaden sposób nie zadbali choćby o podstawowy komfort w postaci zapoznania się uczestników czy przeszkolenie z narzędzia, z którym uczestnicy mieli pracować przez kolejne 45 min. Zabrakło też moderatora, który zadbałby o faktyczne trzymanie się zasad burzy mózgów w trakcie jej trwania (głownie zasady odraczania oceny). Takie zestawienie jest właściwie antytezą tego, jak powinno wyglądać środowisko do pracy podczas burzy mózgów. Myślę, że większość z nas w takiej sytuacji, niezależnie od tego, z jakiego narzędzia byśmy korzystali, nie czułaby się chętna do dzielenia swoimi pomysłami. Niezależnie od typu osobowości. Nic dziwnego, że grupa kontrolna (burza mózgów indywidualna) wypada zdecydowanie lepiej w tak zaprojektowanych warunkach. Dodatkowym efektem, wpływającym na zmniejszenie jakości i ilości pomysłów jest „Onieśmielenie” – znane nam wszystkim zjawisko związane z lękiem przed oceną. Kiedy zobaczymy bardzo wysoką inteligencję innych uczestników, dużą ilość lub wysoką jakość pomysłów, po prostu głupio nam wychylać się ze swoimi, prawda? Ponownie, onieśmielenie wiąże się z oczekiwaną oceną naszych pomysłów. Jeśli grupa ma świadomość (i mini-doświadczenie szkoleniowe), że wszystkie pomysły są doceniane i mile widziane tworzy się przestrzeń dla najbardziej odjechanych pomysłów. W zasadach burzy mózgów leży docenianie wszystkich, pojawiających się pomysłów – szczególnie tych oryginalnych, wychodzących poza schematy. Faktyczną siłę tych zasad możemy zaobserwować w badaniach, porównujących burzę mózgów do innych metod czy narzędzi generowania pomysłów (Price, 1985). Na początku lat sześćdziesiątych dwóch psychologów, David Palermo i James Jenkins, prowadziło pracę nad skojarzeniami słownymi, czyli pierwszymi myślami, które przychodzą nam do głowy, gdy usłyszymy jakieś słowo. Palermo i Jenkins szybko odkryli, że zdecydowana większość tych związków jest całkowicie przewidywalna. Na przykład, gdy ludzie są proszeni o pierwsze skojarzenie ze słowem „niebieski”, najprawdopodobniej pierwszą odpowiedzią będzie „zielony”, a następnie „niebo” i „morze”. Na hasło „zielone” niemal każdy mówi „trawa”. „Narzędzie” to „młotek”, a „warzywo” to prawie zawsze „marchewka”. Zjawisko to występuje praktycznie podczas każdej sesji burzy mózgów i każdy moderator wie, jak bardzo grupa potrafi być przewidywalna, gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację? Trudno się nie zgodzić z pierwszym akapitem. Przewidywalność i niski poziom oryginalności pomysłów to jest jeden z problemów, z którymi spotykamy się podczas sesji kreatywnych. Odpowiadając jednak na Pana pytanie „gdzie więc tu miejsce na kreatywność i innowację?” powiem: we wzajemnym inspirowaniu się do myślenia o zupełnie różnych pomysłach. Naturą ludzkiego procesu twórczego jest przechodzenie pomiędzy fazami stagnacji (powtarzalność, przewidywalność, niska oryginalność pomysłów) a momentami olśnienia i prawdziwej inspiracji. Niestety, na wspomnianą przewidywalność i małą oryginalność pomysłów jesteśmy szczególnie narażeni, gdy pracujemy indywidualnie. Patrzymy na problem / zagadnienie tylko ze swojej perspektywy, przez pryzmat własnych doświadczeń, przekonań i wartości. W tej wersji nie mamy nikogo, kto mógłby nas zainspirować do zupełnie innego spojrzenia, a w efekcie do nowych pomysłów. Wartość łączenia naszych pomysłów z pomysłami innych osób w procesie generowania pomysłów wpływa znacząco zarówno na liczbę jak i oryginalność generowanych pomysłów (Torrnace, 1970). Ja też! Ja też! Kolejny czynnik to, podobnie jak w szkole, chęć „błyśnięcia” czy też dołożenia swojej cegiełki do pracy grupy. Uczestnicy mają tak silną potrzebę powiedzenia/zaprezentowania swoich pomysłów, że zupełnie nie zauważają tego, co mówią inni. Zjawisko występuje prawie zawsze (można je rozpoznać po powtarzających się pomysłach, a nawet całych grupach pomysłów) i mocno zaburza koncepcję metody, w której jednym z głównych postulatów jest konieczność udoskonalania pojawiających się pomysłów. Argument ciekawy, jednak w kontekście burzy mózgów niestety nie trafiony. Badania dotyczące braku produktywności grupowej burzy mózgów nie wskazały chęci wykazania się jako ograniczenia dla efektywności tego narzędzia. Co więcej, chęć błyśnięcia niektórych uczestników burzy mózgów potrafi być nawet stymulujące dla pozostałych (Camacho & Paulus, 1995; Grysykiewicz, 1984). Leń społeczny czy też „jazda na gapę”i rozmycie odpowiedzialności. Nie muszę chyba opisywać tego zjawiska dokładniej. Każdy wie, o chodzi. Po prostu w pracującej grupie bardzo łatwo jest się ukryć wszelakim leniom i innym „cwaniakom” Kolejny strzał w dziesiątkę! I niestety tutaj nie jesteśmy w stanie wiele poradzić. Próżniactwo społeczne towarzyszy nam we wszystkich działaniach, które realizujemy jako grupa lub zespół. Dotyczy to też burzy mózgów (Sheppherd, 1993). Tylko, czy faktycznie to jest argument na tyle silny, by pozwalał nam nazywać burzę mózgów narzędziem nieefektywnym, mitem i brednią szkoleniową? Jeśli tak, to porzućmy nadzieje Ci, którzy wierzymy w jakąkolwiek współpracę w zespole. Regresja do średniej. Jest to proces korekty spadkowej, w której najzdolniejsi członkowie grupy dopasowują swoją wydajność do swoich mniej utalentowanych kolegów. Efekt ten jest dobrze znany w sporcie – jeżeli chcesz się rozwijać, trenujesz z kimś lepszym niż Ty, prawda? Dopasowujesz się do niego i jesteś lepszy. Niestety często on musi również dopasować się do Ciebie, czyli obniżyć swoje loty. Kreatywność i liczba generowanych pomysłów podczas burzy mózgów jest pożądana. Z mojego doświadczenia często sytuacja wygląda wręcz odwrotnie. Uczestnicy chcą się wykazać i każde wyróżnienie się (w kwestii liczby czy oryginalności pomysłów) pozytywnie wpływa na nasz wizerunek społeczny w grupie. Wiedząc to możemy wręcz wykorzystać ten mechanizm by efektywność burzy mózgów wzmocnić i tak dobrać grupy pracujące podczas burzy mózgów, by osoby z ponadprzeciętną kreatywnością ciągnęły pozostały w górę. Badania pokazują, że wspomniany efekt (powiązany z próżniactwem społecznym) faktycznie oddziałuje negatywnie na grupy nieprzeszkolone w wykorzystywaniu burzy mózgów (Paulus, Brown & Ortega, 1995). Na koniec dodam efekt „ostatniego w szeregu”, czyli osób, które będąc, z różnych zresztą przyczyn, mniej aktywne od pozostałych uczestników, zostają (niejako siłą rzeczy) zmarginalizowane, skutkiem czego nie czują się współautorami rozwiązania finalnego, wycofują swoje zaangażowanie, co z kolei demotywuje resztę zespołu. Hipotetycznie sytuacja prawdopodobna, jednak w znanych mi badaniach nie została wymieniona jako jeden z potencjalnych problemów burzy mózgów. Trudno zatem ocenić, na ile faktycznie taka sytuacja ogranicza efektywność tego narzędzia. Co jeszcze nie działa w burzy mózgów? Dodatkowym problemem, niewspomnianym przez Pana, który pojawia się podczas grupowej burzy mózgów są problemy proceduralne i logistyczne („przestoje w produkcji”) – np.: nie dzielę się od razu swoim pomysłem, bo czekam na zapisanie innego. (Diehl & Stroebe, 1987). Nadal jednak „utraty produktywności” są znikome w porównaniu do benefitów jakie daje możliwość wzajemnego inspirowania się podczas grupowej burzy mózgów. Podsumowując, trudno jest jednoznacznie powiedzieć, że burza mózgów to najlepsze narzędzie do generowania pomysłów i stymulowania kreatywności. Niestety ma swoje ograniczenia – wymaga postępowania zgodnie z instrukcją, która dla wielu jest zaskoczeniem („to jest jakaś instrukcja do burzy mózgów!?”). Na pewno nie jest dobrym wyborem, jeśli pracujemy z tym narzędziem bez jakiegokolwiek przygotowania (nawet krótkiego przeszkolenia z informacją o zasadach, jakie panują podczas burzy mózgów). Niestety dla wielu osób sytuacja z codziennej pracy na spotkaniu: siadamy, wymyślamy w 10 min. 8 pomysłów i wybieramy jeden do realizacji, będzie przykładem przeprowadzonej burzy mózgów. Choć to nic wspólnego z burzą mózgów nie ma. Jednak przy swojej prostocie, w porównaniu do innych metod i narzędzi, oraz popularności, przy odrobinie wiedzy i zaangażowania burza mózgów potrafi być potężnym narzędziem pobudzania kreatywności grup i zespołów. Co zrobić, by zapewnić sobie najlepszą efektywność grupowej burzy mózgów? Zadbaj o moderatora sesji kreatywnej Z wielu badań wokół tematu burzy mózgów kilka uwzględniało wykorzystanie facylitatorów sesji kreatywnej. Osoby odpowiedzialnej za dotrzymywanie zasad pracy zgodnie z ideą Osborna. Wszystkie z nich wykazały bardzo pozytywny efekt wpływu moderatora na produktywność burzy mózgów (liczba oraz oryginalność pomysłów) (Meadow & Parnes, 1959, Aldridge & Gaston 1988). Zadbaj o przygotowanie uczestników Nawet krótkie „szkolenie” z wykorzystania burzy mózgów jako narzędzia (wraz z zasadami Osborna) ma duży wpływ na produktywność sesji kreatywnej Parnes 1992, 1997). W badaniach najlepszą metodą na zapoznanie się z narzędziem zostało uznane przeprowadzenie „szkoleniowej” burzy mózgów wokół tematu, który nie jest osobiście ważny dla uczestników, refleksja nad doświadczeniami a następnie zastosowanie w praktyce kluczowych wniosków (Isaksen, Droval, & Treffinger, 1998) Wybierz ważny temat Praca kreatywna, niezależnie od naszego zaangażowania czy umiejętności, jest zdecydowanie bardziej efektywna, gdy skupiamy się na temacie dla nas ważnym. Osobiste zainteresowanie uczestników tematem, który jest przedmiotem burzy mózgów, wpływa na jej produktywność (Watson, Michaelsen & Sharp 1991). Trzymaj się zasad pracy kreatywnej Rozwinęliśmy postulaty Osborna w zestaw prostych zasad pracy kreatywnej, które są dla nas punktem wyjścia przy każdej sesji kreatywnej (niezależnie od wykorzystywanego narzędzia). Zastosowanie ich przez moderatora ogranicza do możliwego minimum konsekwencje związane z próżniactwem społecznym, regresją do średniej czy obawą przed krytyką pomysłów. Więcej na temat naszych zasad pracy kreatywnej znajdziesz pod tym linkiem – Zasady sesji kreatywnej # Zasady pracy kreatywnej do wydruku znajdziesz pod tym linkiem – Zasady Pracy Kreatywnej #   Źródła: Camacho, L. M., & Paulus, P. B. (1995). The role of social anxiousness in group brainstorming. Journal of Personality and Social Psychology, 68, 1071-1080. Diehl, M., & Stroebe, W. (1987). Productivity loss in brainstorming groups: Toward the solution of a riddle. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 497-509. Gryskiewicz, S. S. (1980). A study of creative problem solving techniques in group settings. Unpublished doctoral dissertation, University of London, London Isaksen, S. G., Dorval, K. B., & Treffinger, D. J. (1998). Toolbox for creative problem solving: Basic tools and resources. Buffalo, NY: Creative Problem Solving Group—Buffalo. Meadow, A., & Parnes, S. J. (1959). Evaluation of training in creative problem solving. Journal of Applied Psychology, 43, 189-194. Meadow, A., Parnes, S. J., & Reese, H. W. (1959). Influence of brainstorming instructions and problem sequence on a creative problem-solving test. Journal of Applied Psychology, 43, 413-416. Osborn, A. F. (1953). Applied imagination: Principles and procedures of creative thinking. New York: Charles Scribner’s Sons. Paulus, P. B., Brown, V., & Ortega, A. H. (1999). Group creativity. In R. E. Purser & A. Montuori (Eds.), Social creativity in organizations (Vol. 2, pp. 151-176). Cresskill, NJ: Hampton Press. Parnes, S. J. (1961). Effects of extended effort in creative problem solving. Journal of Educational Psychology, 52, 117-122. Google Scholar, Crossref Parnes, S. J., Noller, R. B., & Biondi, A. M. (1977). Guide to creative action. New York: Scribners. Shepperd, J. A. (1993). Productivity loss in performance groups: A motivation analysis. Psychological Bulletin, 113, 67-81. Treffinger D. J., Firestien R. L, (1989). Update: Guidelines for Effective Facilitation of Creative Problem Solving, Taylor, D. W., Berry, P. C., & Block, C. H. (1958). Does group participation when using brainstorming facilitate or inhibit creative thinking? Administrative Science Quarterly, 6, 22-47 Torrance, E. P. (1970). Influence of Dyadic Interaction on Creative Functioning. Psychological Reports, 26, 391-394. Watson, W., Michaelsen, L. K., & Sharp, W. (1991). Member competence, group interaction, and group decision making: A longitudinal study. Journal of Applied Psychology, 76, 803-809.

  Burza mózgów jest jedną z najbardziej popularnych metod twórczego myślenia, niestety liczba błędów popełnianych przy jej stosowaniu jest wprost proporcjonalna do jej popularności. Zapewne nie raz zdarzyło Ci się pracować nad jakimś problemem razem z większą grupą ludzi. Przypuszczalnie, nie jeden raz wychodziłeś z takiego spotkania z poczuciem straty czasu (to, co wymyśliliśmy podczas spotkania nie było specjalnie odkrywcze…). Burze mózgów przy dużej liczbie uczestników przestają być produktywne. Rozmowa zmienia się w wielki chaos, a podczas niej górują pojedyncze osoby, które zbaczają z tematu. Zwłaszcza kiedy do omówienia jest kilka problemów, a wątki zaczynają się mieszać, wówczas trudno o sensowne wnioski. Odnosisz zatem wrażenie, że robisz jeden krok do przodu i dwa do tyłu. Zdajesz sobie również sprawę, że nie wykorzystujesz potencjału całego zespołu ponieważ, Ci którzy nie chcą się przekrzykiwać wyłączają się i są obecni ciałem a nie duchem.   By osiągać oczekiwane efekty przy wykorzystaniu burzy mózgów, jako narzędzia pobudzającego kreatywność, musimy znać instrukcję obsługi procesu kreatywnego. Dlatego dziś na naszym blogu artykuł na temat technik bardziej efektywnej burzy mózgów. Zasady pracy kreatywnej Punktem wyjścia do prowadzenia jakiejkolwiek sesji kreatywnej (np.: z wykorzystaniem burzy mózgów) jest odpowiednie nastawienie i podejście uczestników do etapu generowania pomysłów. Często jako pracownicy jesteśmy przyzwyczajeni do szybkiej, krytycznej, czasem bezlitosnej krytyki naszych pomysłów. Dlaczego zatem mamy swobodnie dzielić się swoimi pomysłami podczas firmowej burzy mózgów? Remedium na większość takich sytuacji będzie zastosowanie zasad pracy kreatywnej. Przestrzeganie ich z żelazną i uprzejmą konsekwencją zdecydowanie wpłynie pozytywnie na liczbę i oryginalność generowanych pomysłów. Tutaj znajdziesz opracowane przez nas zasady pracy kreatywnej https://generatorpomyslow.pl/metodologia/ # Dwa, oddzielne procesy Zdarzyło Ci się kiedyś kichnąć podczas jedzenia lub picia? Efekt takiej sytuacji raczej nie był przyjemny… Dobrze nie kończy się też łączenie procesu generowania i oceny pomysłów. W standardzie większość z nas, dorosłych, ocenia każdy pomysł zaraz po tym, gdy zostanie on wymyślony. Trudno jest pozostać otwartym na nowe, nieszablonowe, oryginalne, często niedoprecyzowane pomysły gdy wiesz, że za chwilę ktoś Cię wypunktuje rozpoczynając wypowiedź od „to nie wyjdzie bo…”. Dlatego ważne jest rozdzielanie etapu generowania od oceny pomysłów. Najpierw w grupie / zespole dajmy sobie 20-30 min. na generowanie koncepcji, idei, inspiracji, pomysłów. Wtedy zabronione jest dokonywanie krytyki pomysłów. Gdy zakończymy etap generowania, przechodzimy do selekcji, weryfikacji i sprawdzenia tego, co pojawiło się na stole. To jest najważniejsza z zasad pracy kreatywnej. Szybkie pomysły aka „strumień świadomości” Czasami ograniczenia czasowe mogą pomóc w szybkim generowaniu dobrych pomysłów, ponieważ uczestnicy burzy mózgów nie mają czasu na filtrowanie lub przemyślenie (aka „krytykowanie”) każdego z nich.   Lider zespołu / moderator sesji kreatywnej zapewnia kluczowe informacje dotyczące tematu sesji, kontekstu czy użytkowników finalnego rozwiązania, po czym w konkretnym limicie czasowym (10 min.?) każdy ma za zadanie wymyśleć jak najwięcej (min. 30 – 40) pomysłów do wskazanego tematu lub problemu. Oczywiście pomocne będzie przygotowanie zawczasu długopisów, markerów, karteczek samoprzylepnych i innych materiałów do zapisywania pomysłów. Jeśli jednak chcesz przeprowadzić burzę mozgów zdalnie, możesz wykorzystać do tego bezpłatne tablice online w Canvie. Zachęć uczestników do zapisywania wszystkiego, co przychodzi im do głowy w zadanym czasie. To mogą być pomysły, luźne skojarzenia (bez jasnego wyjaśnienia dlaczego akurat takie się pojawiły), wątpliwości, przykłady, pytania i wszystkie myśli, które pojawiają im się w temacie burzy mózgów. Chcesz osiągnąć taki stan, w którym uczestnicy będą zapisywali dosłownie każdą myśl, czyli swój strumień świadomości. W ten sposób wymuszasz na uczestnikach odroczenie oceny, co zdecydowanie pomaga przy współpracy z bardziej opornymi krytykami pomysłów. W kolejnym kroku przechodzisz do grupowania poszczególnych notatek, pomysłów, pytań, wątpliwości i myśli. W danym momencie skupiasz grupę na tym, co jest najważniejsze: • Chcesz mieć wybrany pomysł pod koniec spotkania -> skupcie się na pomysłach, które są już na tym etapie oceniane jako prawdopodobne do zrealizowania • Chcesz znaleźć naprawdę oryginalne rozwiązanie -> skup uwagę grupy na doprecyzowaniu bardziej „odjechanych” idei czy myśli zadając pytanie: „jak moglibyśmy to zrealizować w praktyce?” Dodatkowo możesz w tej technice wykorzystać muzykę, która pomoże w generowaniu większej liczby pomysłów. W zależności od profilu firmy oraz zainteresowań zaangażowanego zespołu wybierz odpowiedni rodzaj muzyki. Ta technika jest dobra dla zespołu, które mają skłonność do odwracania uwagi innych i opóźniania wykonywanych zadań. Zbuduj krąg Ta metoda polega na zebraniu zespołu w kręgu. W momencie gdy temat zostanie przedstawiony, każda osoba z zespołu proszona jest o podanie swojego pomysłu – poruszamy się wokół kręgu – jeden po drugim, tak aby wszyscy mieli swoją kolej. Jednocześnie moderator zapisuje każdy pomysł, aby można go było omówić po zakończeniu sesji. Bardzo ważne jest, aby nie oceniać żadnych pomysłów, dopóki wszyscy nie będą mieli możliwości przekazania własnych pomysłów. Nikt z nas nie lubi być krytykowany lub oceniany, zwłaszcza jeśli znajduje się na forum grupy zawodowej. Zadbaj o bezpieczeństwo ludzi będących w procesie, a moment w którym poczują się bezpiecznie stanie się dla was kluczem do ich kreatywności. Ta technika jest dobra, gdy niektórzy członkowie twojego zespołu mają tendencję do milczenia podczas spotkań.   Zadaj dobre pytanie w poszukiwaniu inspiracji Czasami brak efektywności burzy mózgów bierze się z niezrozumienia tematu, istoty problemu lub braku informacji o wizji lub celu, jaki mamy osiągnąć.   Krokiem ku efektywności sesji kreatywnej będzie skupienie się na generowaniu pytań, zanim przejdziemy do poszukiwania odpowiedzi. W skrócie: idea polega na wygenerowaniu jak największej liczby pytań wskazujących wątpliwości, nieścisłości i wszystkie znaki zapytania, które uczestnicy mają w związku z wybranym tematem. Łatwym sposobem rozpoczęcia takiej sesji w grupie jest przygotowanie listy pytań „dyżurnych”, dotyczących tematu, zaczynając od pytajników: kto, co, gdzie, ile, kiedy i dlaczego. Kolejny krok to oczywiście wybranie najważniejszych pytań i wspólne poszukiwanie odpowiedzi. Gdy mamy dobre zrozumienie tego co konkretnie, dla kogo, kiedy i dlaczego chcemy zrobić, każdy z uczestników z zaangażowaniem przejdzie do generowania pomysłów w poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie: „jak?”. Takie podejście zapewnia, że uczestnicy będą mieli wspólne i dobre zrozumienie tego, na jakim jesteśmy etapie, jakich pomysłów szukamy i co konkretnie chcemy osiągnąć. Burze mózgów często oceniane są jako nieefektywne przez pryzmat efektów, które nie realizują naszego celu. Trudno oczekiwać od kierowcy wysokiej efektywności, jeśli powiemy mu: „gdzieś mniej więcej tam chcemy dojechać…”. Technika drabiny Opracowana w 1992 r. technika usprawniające burzę mózgów, szczególnie jeśli zależy nam na równym zaangażowaniu każdego uczestnika sesji kreatywnej.   Będąc w roli moderatora, rozpoczynamy spotkanie przedstawiając kluczowe informacje o temacie będącym przedmiotem burzy mózgów oraz zadając pytanie kierujące myślenie uczestników: „Co zrobić, żeby… / w jaki sposób możemy…?”. Po opisaniu tematu, uczestnicy opuszczają pokój, z wyjątkiem dwóch osób. Osoby pozostające w sali omawiają projekt i przedstawiają swoje pomysły zapisując na karteczkach samoprzylepnych. W określonych odstępach czasowych (4-5 min.) do grupy dołącza kolejna osoba z naszego zespołu. Nowy uczestnik przedstawia swoje pomysły przed dwoma pozostałymi rozmówcami. Celem dyskusji w takiej trójce jest zarówno wymyślenie nowych pomysłów jak i rozwinięcie tych, które już się pojawiły. Należy powtarzać ten cykl, aż wszyscy z pierwotnej grupy będą w pokoju. Ta technika jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy spodziewamy się silnego wpływu jednej, dwóch osób na pozostałych uczestników. Technika działa również zachęcająco na nieśmiałych, często niewidocznych członków zespołu. Takie usprawnienie burzy mózgów najlepiej sprawdza się w grupach 6 – 10 osobowych. Jeśli oczekujemy większej liczby osób, warto poprosić oczekujących o samodzielne generowanie pomysłów w trakcie oczekiwania na swoją kolej współpracy kreatywnej w zespole. Indywidualna czy grupowa? Dlaczego warto korzystać z grupowej burzy mózgów? Dobrze moderowane, grupowe sesje generowania pomysłów pozwalają skorzystać z inspiracji, które daje nam współpraca nad wskazanym tematem z ludźmi, którzy mają inny punkt widzenia, doświadczenia, inne pomysły. W efekcie kończymy takie spotkania z większą liczbą pomysłów, które często są bardziej oryginalne i różnorodne niż w przypadku pracy indywidualnej. Kluczowe jest pamiętanie o tym, że z środowisko efektywnej burzy mózgów tworzy przestrzeń do nieskrępowanego i spontanicznego udziału w dyskusji. Bez niego, sesja kreatywna szybko zamienia się spotkanie, po którym wychodzisz z myślą „to, co wymyśliliśmy nie było specjalnie odkrywcze…”   Ty też możesz stać się mistrzem w temacie burzy mózgów! Jak? Z pewnością przeczytanie tego artykułu było pierwszym krokiem do zdobycia wiedzy w tym temacie. Kolejnym może być kurs online # przygotowany przez profesjonalnych trenerów i moderatorów! Skąd masz wiedzieć, że ten kurs online jest dla Ciebie? 1. W kursie znajdziesz krótkie, treściwe i merytoryczne filmiki naszych trenerów, którzy krok po kroku nauczą Cię prowadzenia sensownej burzy mózgów. 2. Będziesz się uczyć w praktyce, działając i zdobywając prawdziwe doświadczenia. 3. W każdą środę o 17:00 możesz zalogować się na spotkanie z Trenerem, który odpowie na Twoje pytania i da Ci wskazówki jak możesz doskonalić się w sztuce moderacji procesu kreatywnego. Chcesz poznać więcej korzyści? Sprawdź nasz kurs tutaj #!   Źródło: Mariusz Kowalczyk; Burza mózgów 13 prostych zasad zwiększających jej skuteczność; ; 15 lipca 2015; http://aiesec.pl/burza-mozgow-13-prostych-zasad-zwiekszajacych-jej-skutecznosc/ Brianna Hansen; 7 Techniques for More Effective Brainstorming;16 listopada 2016r; https://www.wrike.com/blog/techniques-effective-brainstorming/

Design thinking – od zdefiniowania problemu do prototypu Design Thinking to metoda… Proces projektowania (design thinking / service design) to usystematyzowane podejście kreowania innowacyjnych produków i usług w biznesie. Bazuje na dobrym zrozumieniu potrzeb i problemów naszych klientów, interdyscyplinarności wiedzy i doświadczeń członków zespołu projektowego, oraz kreatywności (jako kompetencja) osób zaangażowanych w proces design thinking. Design thinking to metoda, która pozwala na tworzenie nowych produktów poprzez głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników. Proces ten składa się z kilku kolejnych etapów, zaczynając od pierwszego kroku, jakim jest empatia, gdzie analizujemy i oceniamy potrzeby użytkowników. Następnie przechodzimy do definiowania problemu, co w kolejnym kroku prowadzi do etapu generowania pomysłów. Kolejny etap to prototypowania i testowanie, w którym tworzymy wizualne prototypy naszych rozwiązań, które następnie są testowane i oceniane. Tak opracowane pomysły w etaptach procesu Design Thinking świetnie nadają się do ostatecznego etapu z perspektywy biznesu – wdrożenia. Tu sprawdzone i udoskonalone rozwiązania są wprowadzane na rynek korzystając z technik projektowania innowacji. Co składa się na kreatywność, a co na klimat dla kreatywności? I jak to wszystko ma się do design thinking? Kreatywność to umiejętność generowania wielu różnorodnych i oryginalnych pomysłów. Innowacyjność – to umiejętność przekuwania tych pomysłów w dochodowe produkty lub usługi. Co jest ważniejsze w tworzeniu nowych produktów i usług – wykorzystanie narzędzi (np.: design thinking) w praktyce, czy postawa i klimat w zespole projektowym? Dyskusje na ten temat potrafią rozgrzać do czerwoności środowisko moderatorów i trenerów design thinking… dorzućmy do tego jeszcze zastosowanie nowinek technologicznych i ciężko będzie wybrać to, na czym powinniśmy skupić się w pierwszej kolejności. Jednak badania wskazują na to, że kompetencje uczestników sesji generowania pomysłów to dopiero początek. Finalny efekt to wypadkowa interakcji człowieka (z jego talentami i kompetencjami) z warunkami środowiska, w którym się znalazł. Katalizatorem tego wszystkiego będzie też wykorzystanie metodologii design thinking etap po etapie. W ostatnich latach psychologowie intensywnie badali temat efektywności procesów kreatywnych w środowisku pracy. Jeśli chodzi o indywidualne kompetencje, wpływające na efektywność procesów projektowania, na uwagę zasługują przede wszystkim: wiedza i doświadczenie efektywna komunikacja i sprawny przepływ informacji kompetencje w zakresie przeprowadzania procesu kreatywnego indywidualne cechy charakteru Z drugiej strony – w świetle najnowszych badań coraz większą wagę przykłada się nie tyle do umiejętności poszczególnych pracowników, co do klimatu panującego w ich środowisku pracy. Okazuje się, że w sposób istotny wpływa on na efektywność procesu generowania pomysłów i wdrażania innowacji. Przez klimat rozumiemy dyskusje na temat empatii i potrzeb użytkowników. efektywność współpracy jakość interakcji w grupie czy zespole jakoś przywództwa struktura organizacji Co więcej, badania wskazały, że klimat może być nawet ważniejszy niż indywidualne predyspozycje członków zespołu. Czynniki budujące klimat w Design Thinking Światowej klasy ekspertem w temacie klimatu dla kreatywności jest Teresa Amabile – psycholog twórczości, która od ponad 30-stu lat prowadzi badania, poszukując odpowiedzi na pytanie: co motywuje pracowników, by sami z siebie chcieli tworzyć pomysły i wdrażać innowacje? Jej zdaniem kluczowe znaczenie mają: autonomia w działaniu, która zwykle jest punktem wyjścia myślenia projektowego intelektualne wyzwania, mogą być skutecznie adresowane za pomocą prototypów, które pozwalają tworzyć nowe rozwiązania dostępność nawet niewielkich zasobów budżetowych, może wspierać procesy prototypowania i testowania, które są kluczowymi etapami w metodzie design thinking wysoka jakość współpracy zespołu projektowego, który definiuje wyzwania, identyfikuje odbiorców, bierze udział w burzy mózgów i finalnie tworzy rozwiązania z wykorzystaniem design thinking wsparcie przełożonych i managerów, którzy często nie wiedzą czym jest design thinking, ale dopingują swój zespół w rozwiązywaniu problemów Pokusiliśmy się o przejrzenie ponad 30-stu prac innych autorów w tej dziedzinie i cóż… nic dziwnego, że Teresa Amabile jest traktowana jako autorytet w tym obszarze. Większość badań potwierdza jej wnioski, szczególnie gdy patrzymy na efektywność pracy kreatywnej w czasach trudnych dla organizacji, pod presją czasu lub w mocno konkurencyjnej branży.

Diagram Gantta – rozłożenie zadań w czasie Kiedy pomysł jest już gotowy, nadchodzi czas na ostatni krok: zaplanowanie jego realizacji. Na tym etapie przydatna jest bazowa wiedza z zakresu zarządzania projektami: rozpisywanie zadań w czasie i zaplanowanie, które osoby powinny być informowane na którym etapie realizacji. Powstałe dokumenty warto umieścić w chmurze, tak żeby były dostępne w każdym momencie, a zmiany pojawiały się w czasie rzeczywistym. Stworzenie diagramu Gantta to wygodna metoda zapanowania nad całością projektu, zwłaszcza gdy zadań jest dużo i wiele z nich dzieje się równolegle.  

Zespół na finiszu procesu kreatywnego Efektywny zespół umie być kreatywny.Jego siła tkwi w różnorodności i uzupełnianiu się poszczególnych osób, to dzięki tym cechom potrafi tworzyć i wdrażać innowacje. Rzeczywiście, w prawie każdym podziale ról zespołowych lub stylów pracy znajdziemy kogoś z dużą wyobraźnią, uwielbiającego generowanie rozwiązań (skądinąd niekoniecznie nadających się do realizacji…) oraz jego komplementarne przeciwieństwo – systematycznego racjonalistę, którego piętą achillesową jest zdobycie się na oryginalność i wyjście poza schemat. Jest to oczywiście pewne uproszczenie, ale w Profilu Basadura są Generator i Optimizer, wśród ról zespołowych Belbina odnajdziemy Kreatora versus Implementera i Perfekcjonistę, a patrząc na talenty Gallupa możemy wyróżnić osoby o szczególnie wysokich wynikach przy talentach: Ideation (Odkrywczość) i Futuristic (Wizjoner) w opozycji do Discipline (Dyscyplina).

Najlepsze pomysły to pomysły wdrożone. Dlatego dużą radość sprawiło nam odkrycie w najnowszym katalogu Ikea produktu, który wymyślili uczestnicy sesji kreatywnej poprowadzonej przez Generator Pomysłów! Jeśli jesteście ciekawi, jaki pomysł trafił na sklepowe półki, zerknijcie poniżej… albo czytajcie dalej 🙂

Proces prototypowania będzie wyglądał różnie w zależności od tego jaki produkt, rozwiązanie czy usługę testujemy. Inaczej zabierzemy się za sprawdzenie, czy design nowego młynka do przypraw jest dostatecznie skandynawski, a inaczej – za zweryfikowanie zainteresowania nową propozycją abonamentu telefonicznego. Bez względu na to, o jaki produkt chodzi, warto abyśmy odpowiedzieli sobie na następujące pytania: 1. Spełnienie jakiego warunku pozwoli zdecydować o tym, czy warto wprowadzić pomysł w życie? Jakiej informacji szukam? Na przykład: czy jeśli 30% respondentów określi nasz designerski młynek do przypraw jako „4 – dostatecznie skandynawski“ lub wyżej (na pięciostopniowej skali gdzie 1 – masowa produkcja z Azji, 2 – folklor zakopiańskich Krupówek, 3 – zwyczajny produkt ze SPOŁEM, 4 – dostatecznie skandynawski, 5 – przywołuje wizję fiordów i drakkarów) to czy oznacza to, że jesteśmy zadowoleni z efektu, czy wręcz przeciwnie – wprowadzamy dalsze poprawki? Będzie to oczywiście zależeć od przyjętej strategii marketingowej: tego, na ile niszowy produkt planujemy, jaka ma być jego cena itd. 2. Kim jest użytkownik, który powinien testować produkt? Tu znowu w zależności od specyfiki pomysłu, będziemy szukać różnych grup w charakterze testerów. Pozostańmy jednak czujni i nie popadajmy w schematy! Ważną grupą, której opinie wpływają na większość decyzji zakupowych są… dzieci. Co ciekawe, mowa tu nie tylko o wyborze płatków śniadaniowych ale również sprzętu AGD/RTV a nawet kupnie samochodów! (Williams, 1990) Porównania danych na przestrzeni lat pokazują, że wpływ ten wciąż rośnie. Innym dowodem na to, że właściwy tester to prawdziwy skarb, jest historia karteczek samoprzylepnych post-it. Popularne żółte karteczki znajdują się chyba w każdym biurze, a niektórzy podnieśli ich wykorzystanie do rangi sztuki na szybach biurowców 🙂 Jednak przy próbie wprowadzenia postitów na amerykański rynek w latach 80-tych, zainteresowanie konsumentów okazało się zaskakująco niskie. Żeby przeanalizować niespodziewaną sytuację, firma 3M wysłała bloczki karteczek grupie sekretarek, żeby używały ich jak chcą, według własnego pomysłu. Okazało się, że ilość wynalezionych przez testerki zastosowań przerosła wyobrażenia twórców produktu! 3M zaryzykowało i podjęło drugą, tym razem udaną próbę wprowadzenia postitów na rynek. Art Fry oppfant Post-it-lappene og forandret måten vi kommuniserer på. Gul lapp på pannen med lys idé tegnet . Określ więc główne cechy swojego użytkownika: jego wiek, zainteresowania, zajęcia, status majątkowy, miejsce zamieszkania… Jeśli masz pod ręką psychologa albo specjalistę od marketingu, możesz pokusić się o przeprowadzenie dokładniejszej analizy, na przykład przedstawienie wyników w podziale według wybranej zmiennej (może okazać się na przykład, że w grupie testerek – matek małych dzieci, Twój produkt wyżej oceniają matki odważne, akceptujące pozwalanie dziecku na podejmowanie ryzyka, natomiast matki bardziej opiekuńcze i chroniące swoje pociechy wybiorą raczej inne produkty… Jeśli poprzestaniesz na policzeniu średniej, nie zauważysz tej zależności, bo wyniki obu grup zrównoważą się). 3. Jaki jest kontekst Twojego pomysłu? Pomyśl o otoczeniu w jakim będzie dochodziło do interakcji użytkownika z usługą lub produktem. Co będzie się wtedy działo? Kiedy użytkownik będzie używał produktu? O jakiej porze dnia, roku? Określ też 3-4 główne kroki, w jakich będzie przebiegać kontakt użytkownika z produktem. Pomyślmy chociażby o kosmetykach – innych cech oczekujemy od nich rano, kiedy śpieszymy się do pracy, a domownicy nerwowo pukają do drzwi łazienki, a innych wieczorem, kiedy czasu jest więcej, a my jesteśmy bardziej skłonni do relaksowania się wśród olejków eterycznych albo cierpliwego czekania na wchłonięcie się dobroczynnych składników. Warto uwzględnić ten kontekst na etapie prototypowania i testów. 4. Jaki jest plan testów? Pytania pomocnicze: Jak będzie wyglądał prototyp?W jaki sposób pokażesz go użytkownikowi? Co użytkownik będzie musiał z nim zrobić? Pamiętaj o tym, że prototyp nie musi jeszcze być gotowym produktem. Weź materiały, które masz pod ręką i zbuduj z nich prostą makietę, narysuj storyboard albo zaaranżuj układ pomieszczenia. Sam fakt interakcji z przedmiotem (a nie tylko usłyszenie opisu koncepcji) wiąże się z większą umiejętnością wyciągania wniosków i myślenia ukierunkowanego na rozwiązanie problemów u użytkowników (Vallée-Tourangeau i in., 2016), a nam zależy przecież na wysokiej jakości ich uwag i obserwacji!

Po przeprowadzeniu procesu wstępnej oceny pomysłów z wykorzystaniem wybranych kryteriów (patrz krok 7 procesu kreatywnego)#, masz już swoje wybrane rozwiązanie. Ten cudowny pomysł, z którym najchętniej przejdziesz już do etapu planowania i realizacji, bo nie możesz się doczekać pierwszych efektów. Zanim jednak zdecydujesz się podjąć konkretne działania (lub co ważniejsze, zanim zdecydujesz się zainwestować konkretne środki w realizację pomysłu), warto zweryfikować faktyczny potencjał, jaki stoi za realizacją tego pomysłu. Jednym z największych problemów, jakie spotykamy na ścieżce wdrażania innowacji są sytuacje, gdy po rozpoczęciu procesu wdrożenia okazuje się, że naszemu pomysłowi czegoś jeszcze brakuje… Rzeczywistość weryfikuje pewne założenia, które podjęliśmy w procesie tworzenia tego rozwiązania i spotykamy się z nieprzyjemną sytuacją, gdy pod presją czasu trzeba dokonywać szybkich zmian, by utrzymać wartość biznesową pomysłu dla firmy. A można to zrobić w o wiele przyjemniejszy sposób. Dlatego celem głównym kolejnego etapu w procesie kreatywnego rozwiązywania problemów (krok 8 – weryfikacja) jest doprowadzenie do takiej sytuacji, w której mamy konkretne przesłanki biznesowe, pozwalające na podjęcie skalkulowanego ryzyka i wdrożenie pomysłu w życie. Skalkulowane ryzyko brzmi jak korporacyjny tekst wyglądający dobrze na papierze, ale często uczestnikom naszych projektów pojawia się pytanie – co dokładnie powinniśmy zrobić, by nasza decyzja o wdrożeniu pomysłu nie była strzałem w ciemno a faktycznie świadomą decyzją biznesową? Niestety naturą innowacji jest pewien poziom niepewności na każdym etapie jej tworzenia. To, co faktycznie możemy zrobić to minimalizować to ryzyko (podejście logiczne) i modlić się (podejście duchowe) by nasz pomysł faktycznie dostarczył oczekiwane korzyści. Sercowe metody pozostawiamy w gestii indywidualnej, każdy ma swoje własne metody w tym zakresie. Poniżej znajdziesz kilka informacji na temat tego, jak do kwestii weryfikacji potencjału pomysłu podejść od strony umysłu: Przede wszystkim zastanów się, na ile Twój pomysł faktycznie odpowiada na potrzeby użytkowników i osób decyzyjnych. Następnie zderz pomysł z rzeczywistą sytuacją i kontekstem jego wykorzystania sprawdzając, w jakim stopniu Twoje przewidywania (pomysł trafia w oczekiwania użytkowników bo… ) faktycznie odzwierciedla rzeczywistość. Wykonanie tych dwóch kroków pozwoli Ci na zebranie informacji, na podstawie których będziesz w stanie podjąć decyzję w oparciu o to mityczne skalkulowane ryzyko biznesowe ;-). Po polsku: będziesz w stanie odczuć, na ile faktycznie Twój pomysł odniesie założony efekt.

Wybierz rozwiązanie. Wykorzystaj kryteria: Jakości Oryginalności Motywacji do realizacji