Najnowsze artykuły

SZKOLENIE OTWARTE: ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM DLA MENEDŻERÓW 14 – 15 GRUDNIA – WARSZAWA

Celem tego szkolenia jest zainspirowanie uczestników do wychodzenia poza własne schematy i poszukiwania nowych rozwiązań menedżerskich w zakresie zarządzania zespołem i pracownikami. W trakcie tego szkolenia skupimy się na rozwoju umiejętności wyznaczania celów pracownikom, delegowania zadań oraz egzekwowania ich realizacji a finalnie popracujemy nad umiejętnością udzielania informacji zwrotnej – jako narzędziem do przeprowadzania rozmów motywujących i korygujących. Każdy z uczestników szkolenie kończy z mapą własnego zespołu. Korzyści: Poznasz narzędzia coachingowe, które wykorzystasz do pobudzania wewnętrznej motywacji pracownika – w zakresie delegowania i egzekwowania zadań oraz prowadzenia rozmów motywacyjnych. Zbudujesz własną skrzynkę narzędzi menedżerskich do budowania zaangażowania pracowników i rozwiązywania konfliktów. Określisz swój indywidualny styl zarządzania zespołem oparty na własnych mocnych stronach. Rozwiniesz swoje umiejętności radzenia sobie z trudnymi sytuacjami w relacjach pracowniczych – sytuacjami potencjalnie konfliktowymi, przejawianie negatywnych emocji, itp. Ramowy program – dzień pierwszy: Wprowadzenie: coachingowy styl zarządzania jako narzędzie delegowania, egzekwowania oraz motywowania członków zespołu. Coachingowy styl zarządzania w porównaniu z modelem Przywództwa Sytuacyjnego – kiedy warto stosować takie podejście? Model rozmowy coachingowej – prowadzenie rozmowy krok po kroku. Model przywództwa sytuacyjnego – dopasowanie komunikacji do pracownika. Rozmowa coachingowa jako narzędzie rozwiązywania konfliktów, pobudzania motywacji, delegowania i egzekwowania obowiązków. Narzędzia wyznaczania celów oraz delegowania zadań – identyfikacja własnych preferencji oraz poziomu dopasowania do pracowników. Studia przypadków przygotowane przez uczestników – Podstawowe narzędzia prowadzenia rozmowy: komunikacja werbalna i niewerbalna, techniki aktywnego słuchania. Ćwiczenia praktyczne każdego z elementów rozmowy: ustalenie celu -> wsparcie w określeniu możliwości -> planowanie działania -> usuwanie przeszkód ->podsumowanie i zobowiązanie pracownika. Ćwiczenia grupowe w oparciu o studia przypadków przygotowane przez uczestników lub trenera prowadzącego. Kwestionariusz samooceny kompetencji menedżerskich w zakresie delegowania, egzekwowania oraz motywowania pracowników. Standardowe metody delegowania zadań i egzekwowania w porównaniu do coachingowego stylu zarządzania.   Ramowy program – dzień drugi: Profil mojego zespołu – przygotowanie profilu zespołu / podwładnych w zakresie aspektów motywacyjnych – jakie przekonania i wartości są ważne dla moich pracowników? Zaawansowane narzędzia prowadzenia rozmowy coachingowej. Metaprogramy w komunikacji – dopasowanie stylu komunikacji do pracownika Budowanie raportu – atmosfery otwartości i zrozumienia Praktyczne ćwiczenie rozmów coachingowych z wykorzystaniem poznanych narzędzi – ćwiczenia grupowe z informacją zwrotną prowadzone w oparciu o studia przypadków. Ćwiczenia prowadzone w trójkach – rozmowa z pracownikiem / podwładnym. Model 5 Dysfunkcji efektywnego zespołu – kluczowe obszary oraz narzędzia do budowania zespołu osiągającego ponadprzeciętne wyniki. Sposoby budowania zaufania w zespole. Narzędzia prewencji oraz rozwiązywania konfliktów Budowanie zaangażowania i motywacji do brania odpowiedzialności – rozmowa coachingowa jako sposób to pobudzania wewnętrznej motywacji. Źródła motywacji do pracy – gdzie szukać inspiracji o tym, co motywuje moich pracowników? Rozwój zaawansowanych umiejętności słuchania w rozmowie coachingowej. Podsumowanie warsztatu oraz dokończenie indywidualnego planu rozwoju w zakresie kompetencji menedżerskich. Trener prowadzący: Tomasz Chyrchel# Koszt: 1200 PLN netto za udział w warsztacie – cena uwzględnia udział w szkoleniu, materiały, wyżywienie oraz certyfikat. Szkolenie odbywa się w centrum Warszawy w godzinach 9:00 – 17:00 Masz pytania? Chcesz zarezerwować sobie miejsce? Potrzebujesz więcej informacji lub gotową ofertę? Chcesz otrzymać rabat zapisując kilka osób na to szkolenie? Napisz do nas!# Kontakt e-mail: biuro@generatorpomyslow.pl lub tel: +48 602 755 209 Opinie dotychczasowych uczestników: Bardzo ciekawy sposób prezentacji. To dla mnie nowe spojrzenie na temat, który wydawał się być oczywisty. Dużo zabawy i wiedza, którą mogę wykorzystać w pracy i życiu osobistym. Pokazało mi to jak patrzeć z innej perspektywy na znany problem Dużo się działo, różnorodność ćwiczeń sprawia, że warsztat nie jest nudny. Ćwiczenia praktyczne, możliwość zabrania głosu w dyskusji, uważne słuchanie przez prowadzącego. Największą wartość miała dla mnie współpraca w grupie, wiedza prowadzącego, metody i techniki – poznanie ich. Humor i pozytywne podejście, wymieszanie poglądów, nieszablonowe działania i nietypowe pomysły.

Czytaj dalej

BUDOWANIE EFEKTYWNEGO ZESPOŁU

Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania dla większości menedżerów pracujących w dużych organizacjach. Niestety jakoś zespoły same z siebie się nie budują, same z siebie nie rozwiązują konfliktów i same dla własnej przyjemności nie podnoszą sobie poprzeczki, by osiągać coraz lepsze rezultaty. Dlatego zadaniem menedżera i jego zespołu, jest pamiętanie o tym, że poza standardowymi obowiązkami zawodowymi trzeba również skupić się na zadaniach i działaniach w zakresie budowania zespołu – tylko tyle i aż tyle. . Bo niestety większość grup i zespołów w organizacjach jest zajęta swoją codzienną pracą (co jest oczywiście ważne) i szybko zapomina o tym, że budowanie i utrzymywanie relacji w zespole to też zadania, które wymagają uwagi i zainteresowania. I chociaż relacje zawodowe są zupełnie inne od relacji prywatnych to nie można odmówić sobie porównania specyfiki funkcjonowania i działania w zespole do specyfiki rozwoju relacji miłosnej. Najpierw jest efekt „wow”, gdy się poznajemy i zaczynamy współpracować. Z czasem coraz mniej polegamy na pobudzeniu i (wspólnej) dobrej zabawie a coraz bardziej na wzajemnym zaufaniu i pewnej przewidywalności. Po dłuższym czasie zostaje już nam sama przewidywalność… A od członków zespołu wymagamy coraz większego zaangażowania, jakby ta siła fascynacji i tej pierwszej mięty miała nie mieć końca. A potem dziwimy się, że pojawia się jakaś frustracja… Relacje pomiędzy członkami zespołu mają ogromny wpływ na ich efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy. Zespoły mogą być niesamowicie silnym katalizatorem i motywatorem działania – zarówno w stronę pozytywną jak i negatywną. O jakie obszary pracy zespołowej warto zadbać, by nasz zespół osiągał coraz to lepsze wyniki? Patrick Lencioni w 2005 roku przedstawił swój model pracy efektywnych zespołów, który ukazał się pod nazwą „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”. Jako menedżer, dyrektor i ostatecznie wiceprezes miał doświadczenie w zarządzaniu zespołami szczególnie w obszarze IT (dwie organizacje, z którymi związał się na dłużej w swojej karierze to Oracle i Sybase). Jako konsultant i doradca dla menedżerów firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes & Noble, SAP, General Mills) jak również wielu instytucji charytatywnych oraz zespołów sportowych potwierdził uniwersalność swojego podejścia budowania efektywnych zespołów zawodowych. Podejście Patricka Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się szczególnie w naszym kraju, gdyż mocno wskazuje kluczowe ograniczenia w pracy zespołowej, które nieświadomie wywołują u nas doświadczenia i lata historii. Kultura folwarku, o której ostatnio sporo wspomina Jacek Santorski*, jest w naszym kraju jednym z kluczowych ograniczeń dla pracy zespołowej. I chociaż osobiście nie do końca zgadzam się ze stwierdzeniem, że taka kultura ma się u nas bardzo dobrze, to jednak nie można zaprzeczyć, że w większości organizacji i zespołów możemy często spotkać elementy dla niej charakterystyczne i jednocześnie niszczące efektywność pracy zespołowej: Brak wzajemnego zaufania Scentralizowany ośrodek decyzyjny Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów Przegląd modelu Pięciu dysfunkcji pracy zespołowej Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie leży w poziomie skomplikowania całego procesu. Wręcz przeciwnie – często możesz mieć wrażenie, że ktoś gdzieś już o tym mówił czy pisał. Wiele narzędzi i metodologii pracy zespołowej porusza podobne elementy i obszary, bo są to kwestie kluczowe w pracy zespołowej. Moim zdaniem model Patricka Lencioniego bardzo dobrze pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Przy spełnieniu każdego z tych elementów pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie, itp. – niejako „układają się same” w procesie radzenia sobie z dysfunkcjami zespołu. (poniższy opis każdego elementu modelu zawiera jego przeciwieństwo – jak wygląda sytuacja, w której wskazana dysfunkcja nie istnieje). Dysfunkcja pierwsza: brak zaufania. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Taki poziom zaufania przekłada się na… Dysfunkcja druga: obawa przed konfliktem. Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji. Takie podejście przekłada się na… Dysfunkcja trzecia: brak zaangażowania. Członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są wstanie dojść do porozumienia dotyczącego ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma odmienne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy przedstawiają swoje wątpliwości, wszelkie pomysły i idee zostały wypowiedziane i nic nie zostało zamiecione pod dywan. Z teorii oraz praktyki rozwiązywania konfliktów zdecydowanie większe szanse na pozytywne rozwiązanie sytuacji ma gorąca dyskusja i wyrażenie sprzeciwu lub przedstawienie innego rozwiązania niż potulne przytakiwanie. Ma to decydujące znaczenie, gdyż… Dysfunkcja czwarta: unikanie odpowiedzialności. Członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od siebie i innych by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. To z kolei jest istotne, gdyż… Dysfunkcja piąta: brak przywiązywania uwagi do rezultatów. Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół. * Wywiad z Jackiem Stantorskim na temat kultury folwarku: http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/801950,kapitalizm-po-polsku-folwark-ma-sie-dobrze.html

Czytaj dalej

BADANIE KULTURY INNOWACJI W ORGANIZACJI

Celem badania, które będzie zakończone raportem oraz artykułem w magazynie Personel Plus, jest zebranie dobrych praktyk organizacji w zakresie wspierania i rozwoju kreatywności pracowników – budowania kultury innowacyjności. Ponieważ obszar ten w Polsce jest relatywnie nowy, zarówno raport jak i artykuł będzie skupiał się na przedstawieniu przede wszystkim danych jakościowych oraz różnych koncepcji i podejść do trzech, kluczowych tematów: W jaki sposób organizacja wspiera pracowników w generowaniu pomysłów? Za pomocą jakich narzędzi, działań lub procesów pomysły są oceniane i doprowadzane do decyzji o realizacji (w tym szczególnie w zakresie oceny ryzyka)? Jakie działania są podejmowane w celu wdrożenia wybranych pomysłów (etap realizacji)? Wyżej wskazane tematy będą rozważane jako składowe budujące kulturę innowacji w organizacji, która definiowana jest jako działania i procesy wspierające kreatywne myślenie pracowników, zachęcające do wysiłku w poszukiwaniu i wdrażaniu nowych pomysłów zarówno ekonomicznych, społecznych jak i organizacyjnych, w ten sposób tworząc rozwiązania na nowe produkty, usługi oraz usprawnienia lub działania pozytywnie wpływające na środowisko pracy i otoczenie organizacji. Sposób zbierania danych: Wszelkie informacje zbierane będą w formie wywiadów telefonicznych lub podczas spotkań osobistych. Przed spotkaniem / wywiadem do reprezentanta organizacji wysłany zostanie zestaw pytań (ogólnych oraz szczegółowych) pozwalający przygotować się do rozmowy. Czas trwania wywiadu to zwykle około 45 min. Termin wywiadów oraz zbierania danych: Wywiady przeprowadzane są w terminie do 20 kwietnia 2015 roku. Do tego dnia zbierane są wszelkie wypowiedzi przedstawicieli działów HR i biznesu. Gdyby wspominany termin był dla Państwa nie był osiągalny proszę o kontakt – zastanowimy się wspólnie nad wypowiedzią w późniejszym terminie. Jednocześnie zachęcam Państwa do współtworzenia całości badania oraz raportu – jeśli chcielibyście Państwo przedstawić własną opinię lub koncepcję dotyczącą innowacyjności w organizacji lub samego badania zachęcam do kontaktu bezpośredniego – z przyjemnością podejmę dialog by finalny efekt naszej pracy w pełni dopasować do Państwa potrzeb i oczekiwań. Wszelkie informacje publikowane zarówno w raporcie jak i w artykule eksperckim będą podlegały Państwa wcześniejszej autoryzacji. Administratorem danych osobowych jest firma Generator Pomysłów. Przykładowe pytania: Czy organizacja wspiera / zachęca pracowników do generowania pomysłów? W jaki sposób zachęca (aspekt motywacyjny) oraz wspiera (aspekt wiedzy i umiejętności)? Czy pracownicy mają zaplanowany oddzielny czas na generowanie pomysłów poza swoimi obowiązkami? Skąd pracownicy czerpią inspirację na nowe pomysły? (zaangażowanie klientów, ich opinii, potrzeb i oczekiwań). Jaką swobodę / ograniczenia mają pracownicy w zakresie generowania pomysłów? Czy organizacja nadaje jakieś priorytety? W jaki sposób przebiega ocena pomysłów? W jaki sposób organizacja pomaga pracownikom ocenić pomysły? Jakiego rodzaju przygotowanie / prezentacja jest oczekiwana do weryfikacji pomysłu? Czy pracownicy są nagradzani za „dobre” lub zrealizowane pomysły? Czy są przeznaczone konkretne środki na realizację pomysłów? W jaki sposób planowany jest budżet na realizację pomysłów / innowacje? Kto jest odpowiedzialny za realizację pomysłów po wyznaczeniu ich do realizacji? Osoby, zespoły, różnorodność kompetencji? Ile swobody w wyborze sposobu realizacji mają pracownicy?

Czytaj dalej

SYNDROM FORSOWANIA SWOICH POMYSŁÓW

Dzisiaj testowo przygotowałem tekst, nad którego publikacją zastanawiałem się długo. Może okaże się początkiem ciekawej serii, choć decyzja o pojawieniu się kolejnych będzie zależała od reakcji czytelników. Ten tekst jest opisem pewnego syndromu – def. „ogół cech, objawów właściwych danemu zjawisku”. W tym artykule chcę przedstawić Wam syndrom morderczy dla efektywnej pracy zespołowej i wypaczający ideę wspólnej twórczości zespołu – syndrom forsowania własnych pomysłów. Po metaforyczną postacią syndromu przedstawiam zestaw przekonań, myśli i zachowań, które pojawiają się u osoby (członka grupy lub zespołu) w trakcie twórczej pracy w zespole. Często na zewnątrz widoczne są tylko niektóre, choć we wnętrzu odczuwane jest większość lub wszystkie „objawy” – zarówno na poziomie mentalnym jak i emocjonalnym. Krótki opis syndromu: Forsuje swoje pomysły i swoje sposoby działania. Gdy realizowane są pomysły innych postrzega to jako osobistą porażkę i swoją przegraną. Często nie chodzi już o skuteczność czy efektywność – tu chodzi o realizację jego pomysłu. Najważniejsze jest, by jego pomysł znalazł uznanie wśród innych i przeszedł do realizacji. Często nawet jeśli ma przegrać, nie odpuści tego, w jaki sposób coś ma być zrobione. Kontruje, przeciwstawia się, wciąż podrzuca swój pomysł na wokandę. Nawet gdy wstępnie zgodzi się na realizację pomysłu innej osoby przy najmniejszej oznace problemów lub wątpliwości powraca do prezentowania swoich idei. Gdy pojawiają się problemy w realizacji pomysłów innych ma już gotową odpowiedź: „przecież mówiłem jasno, że miałem lepszy pomysł.” Przypowieść o syndromie forsowania własnych pomysłów: Historia pewnego pracownika zespołu, który miał świetny pomysł na nową strategię współpracy z dotychczasowymi klientami. Szef poprosił o przedstawienie kilku koncepcji. Teraz jest szansa by się wykazać. Janek musi mieć rację i będzie walczył o swoje. Odczuwa to trochę jak wewnętrzny przymus przekonania innych do swoich pomysłów. Większość z nas wie jak trudno jest oprzeć się kawałkowi pysznego ciasta, tortu czy innych, kalorycznych, pyszności. Inni znają to odczucie, gdy po dłuższym czasie bez papierosa jakby słychać „zapal mnie” dochodzące z paczki papierosów w kieszeni. Podobne odczucie towarzyszy naszemu bohaterowi, podczas spotkania zespołu. Ten wewnętrzny przymus przekonania innych do swoich pomysłów. Tak po prostu ma być. Nie da się temu oprzeć. Jest przekonany, że patrząc „obiektywnie” przecież jego rozwiązanie jest najlepsze. I jest gotów przedstawić różne argumenty. Mniejsza z tym co myślą inni, jeśli nie dają się przekonać to ich problem. Nie są w stanie dostrzec potencjału tkwiącego w jego pomyśle. (Gdy Janek jest na tym etapie zapomnij o przekonaniu go do czegokolwiek. Nie dzisiaj… ) Niestety na spotkaniu pozostałym bardziej podobają się pomysły koleżanki Moniki. Janek odczuwa to jako cios w policzek. To osobista porażka. Proces wyboru pomysłu do realizacji to pole walki. Nie ma wspólnej twórczości. Nie ma wspólnego działania. Mój pomysł albo Twój pomysł. Jak gladiatorzy. I tutaj nie ma litości – przegrany zawsze dostaje kciuk w dół. Gdy przegra jego duma zostaje zraniona. Ego krwawi obficie i już nie ma odwrotu. Spada w otchłań rozpaczy. .. Janek decyduje się raz jeszcze poderwać do walki o swoje racje. Stanie do walki o akceptację dla swojego pomysłu. Całość przedsięwzięcia nie ma już większego znaczenia. Dobro całości jest mało istotne. Choć ciężko się do tego przyznać, najważniejsze jest by pozostali robili tak, jak on chce. Realizowali jego pomysł. Za wszelką cenę chce postawić na swoim. Najważniejsze jest, by pozostali zmierzali w wyznaczonym przez niego kierunku. To stało się już kwestią prestiżu. Teraz już nie może odpuścić. Gdy jednak inni popełnią ten straszny błąd i zdecydują, że pomysł Moniki przechodzi do realizacji postanawia udowodnić im, że podjęli złą decyzję. Chce udowodnić także sobie, że się nie myli. Pozostaje tylko kwestia wyboru strategii i działań. Będzie sabotować działania niezgodne z jego planem. Będzie utrudniać procesy, które wymyślił ktoś inny. Nie odpuści i nie podda się. Będzie wytrwale dążyć do zwycięstwa. A gdy pojawi się sytuacja kryzysowa, zamiast zareagować Janek cofnie się kilka kroków i z ukrywaną satysfakcją powie do pozostałych: patrzcie na to!

Czytaj dalej

KREATYWNOŚĆ GRUP I ZESPOŁÓW

Serdecznie zapraszam do przeczytania części artykułu z kwietniowego numeru Personelu Plus. Aby przeczytać całość, skontaktuj się z wydawcą (Wolters Kluwer), aby zamówić magazyn. Myśląc o rozwoju innowacyjności zespołów w organizacji, powinniśmy brać pod uwagę trzy, kluczowe obszary kreatywności w biznesie: kompetencje specjalistyczne, kompetencje w zakresie kreatywnego myślenia oraz motywację (wewnętrzną i zewnętrzną). Te trzy elementy powinny być podstawą wszelkich działań mających na celu rozwój kreatywności pracowników, zespołów i całej organizacji. Umiejętność kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów to obecnie jedna z kluczowych kompetencji praktycznie na każdym, samodzielnym stanowisku. Nasza kreatywność jest przecież podstawą naszej pracy – każde działanie, które podejmujemy, musi być zapoczątkowane jakimś pomysłem i chęcią jego realizacji. Niestety umiejętność tworzenia nowych, nieszablonowych pomysłów bywa dla nas coraz częściej dużym wyzwaniem. Odejście od tego, co jest nam dobrze znane i rutynowe bywa ciężkie. Nawet wtedy, gdy nie do końca jesteśmy zadowoleni z bieżącej sytuacji, wyzwaniem bywa przełamanie się i stworzenie pomysłów będących źródłem pozytywnej zmiany. W jakim stopniu taka postawa, zamknięcia się na nowości zależy od nas samych, od naszych kompetencji i przekonań? A w jakim stopniu wpływa na nią środowisko, w którym pracujemy – współpracownicy, podwładni i przełożony? Czy nasza kreatywność zależy tylko i wyłącznie od nas samych? Okazuje się, że nie do końca. Jednym z kluczowych czynników ograniczających postawę prokreatywną i kreatywność pracowników jest środowisko pracy. Przez ostatnie 12 lat prof. Teresa Amabile Uniwersytetu Harwarda prowadziła badania w zakresie społecznej psychologii twórczości poszukując głównych czynników wpływających na kreatywność i efektywność pracowników w dużych organizacjach. W wyniku tych badań okazało się, że zarówno kultura organizacji jak i środowisko codziennej pracy – np.: współpracownicy – mogą w znacznym stopniu wpływać na naszą kreatywność. Model kreatywności w biznesie Ponieważ umiejętność kreatywnego myślenia i rozwiązywania problemów posiada każdy z nas od urodzenia , środowisko w jakim dorastamy i pracujemy może te umiejętności wspierać lub ograniczać. Wyniki badań prof. Amabile pokazują, że niestety w przeważającej większości organizacji otoczenie pracy ogranicza kreatywność pracowników. To jednak oznacza, że w celu tworzenia klimatu dla kreatywności w naszej firmie powinniśmy skupić się przede wszystkim na identyfikowaniu i eliminowaniu przeszkód dla kreatywności pracowników – szczególnie w wymiarze ich środowiska pracy – grup i zespołów. W efekcie prowadzonych badań prof. Amabile zidentyfikowała trzy obszary będące podstawą kreatywności pracowników w organizacji (filary kreatywności): kompetencje specjalistyczne, kompetencje w zakresie kreatywnego myślenia oraz motywacja (wewnętrzna i zewnętrzna) – patrz rysunek „Trzy składowe kreatywności w biznesie”). By świadomie budować klimat dla kreatywności w zespole powinniśmy rozważyć jakie elementy naszego środowiska pracy wpływają wspierająco a jakie ograniczająco na wspomniane filary kreatywności. Główne ograniczenia dla klimatu dla kreatywności w zespole Patrząc na zespół przez pryzmat dwóch filarów: kompetencji kreatywnego myślenia i motywacji, możemy znaleźć kluczowe elementy środowiska biznesowego ograniczającego kreatywność pracowników. Podstawowe problemy, jakie pojawiają się praktycznie w każdym zespole są następujące: Brak wiedzy i narzędzi w zakresie kreatywnego myślenia; Atmosfera krytyki zamiast konstruktywnej oceny pomysłów; Rywalizacja, presja czasu, nadmierna kontrola; Brak ustalonych zasad pracy kreatywnej w zespole. Brak wiedzy, świadomości i narzędzi w zakresie kreatywnego myślenia Pierwszym krokiem w rozwoju klimatu dla kreatywności w zespole jest zapewnienie odpowiedniej wiedzy oraz świadomości członków zespołu o procesie twórczym – zarówno w formie indywidualnej jak i grupowej. Każdy uczestnik grupowych sesji kreatywnych powinien posiadać wiedzę na temat najważniejszych czynników wpływających na jakość takiej pracy, a są to: Znajomość procesu tworzenia innowacji (od pomysłu do rozwiązania) z uwzględnieniem rozgrzewki twórczej; Znajomość podstawowych zasad pracy kreatywnej w grupie; Czynniki wspierające i ograniczające kreatywność w grupie – krytyka pomysłów, presja czasu, rywalizacja. Atmosfera krytyki zamiast konstruktywnej oceny pomysłów Drugim krokiem w tworzeniu klimatu dla kreatywności w zespole jest zastąpienie krytyki pomysłów konstruktywną oceną (a nie konstruktywną krytyką!). Sam fakt oceny naszych pomysłów u większości ludzi budzi już niepewność oraz niechęć do wymyślania nieszablonowych rozwiązań. Strach przed oceną i krytyką współpracowników lub przełożonego jest, w mojej ocenie, jednym z kluczowych problemów kreatywności w pracy w ogóle jak i efektywności pracy twórczej całych zespołów. Rywalizacja, presja czasu i nadmierna kontrola Kolejne czynniki wpływające negatywnie na poziom kreatywności w zespole to rywalizacja, zaburzająca zaufanie i wzmagająca krytykę, presja czasu spychająca nasz umysł na znane, szablonowe i szybsze tory myślenia, oraz nadmierna kontrola odbierająca decyzyjność w zakresie wykonania zadania i obniżająca poczucie odpowiedzialności (w tym wewnętrznej motywacji). Przynajmniej nie ograniczaj Kreatywność pracowników w organizacji to jeden z kluczowych elementów efektywności pracy w dzisiejszych realiach biznesowych. Bez aktywnego, twórczego podejścia do pojawiających się szans, wyzwań i problemów coraz trudniej utrzymać się na rynku, nie wspominając już o rozwoju biznesu. Warto zatem pamiętać, że innowacyjność naszej organizacji możemy rozwijać dzięki kreatywności pracowników i całych zespołów. A tą możemy wspierać zarówno rozwijając indywidualne kompetencje, jak również tworząc środowisko w grupach, zespołach i działach wspierające naszą kreatywność. Lub przynajmniej takie, które nie ogranicza tego, co jako ludzie mamy z natury – umiejętności tworzenia.

Czytaj dalej

ŚWIADOME BUDOWANIE INNOWACYJNOŚCI ORGANIZACJI

Kreatywność jako kompetencja pracowników organizacji w Polsce ciągle jest jeszcze traktowana z przymrużeniem oka. Jako przedmiot badań najlepszych, światowych uczelni biznesowych oraz już codzienna praktyka światowych liderów w swojej branży nam kreatywność ciągle kojarzy się z dziecięcą zabawą, bujaniem w obłokach czy kilkoma ciekawymi lecz bezproduktywnymi technikami. A w praktyce w ciągu ostatnich kilku lat stała się kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie. Trening kreatywność staje się coraz bardziej popularnym tematem szkoleń i warsztatów, szczególnie wśród pracowników korporacji. Niestety za tą popularnością nie idzie nacisk na merytoryczną wartość i weryfikowanie efektów biznesowych – bo co tak naprawdę może dać nam rozwój kreatywności pracowników? Przecież w najlepszym wypadku – jak sądzi się powszechnie – to kilka technik, trochę zabawy, prezentacja kilku ciekawych reklam i właściwie po szkoleniu. W praktyce okazuje się, że jeśli podejdziemy do tematu szkoleń z kreatywności z konkretnymi oczekiwaniami i zaczniemy wymagać konkretnych efektów biznesowych (w tym zwrotu z inwestycji) okaże się, że jest to jeden z niewielu obszarów szkoleń, które mogą zapewnić tak spektakularne wyniki. Jakie dokładnie? Wśród ciekawszych badań w zakresie efektywności treningu kreatywności, wywodzących się ze studiów przypadku różnych organizacji, można wymienić takie wyniki jak: O 45% wzrost efektywności pracowników działu R&D w ciągu 11 miesięcy (Wang, Horng, 2002); Wdrożenie usprawnień i ulepszeń do posiadanych produktów i usług przez dział R&D, które po opatentowaniu przyniosły firmie dodatkowy przychód w kwocie 193 mln $ (Birdi, Leach, Magadley, 2012); Nawet 16% wzrost kompetencji w zakresie rozwiązywania problemów biznesowych w pracy (Birdi et all, 2012) ; Nawet o 23% lepsze wyniki w negocjacjach handlowych (Ogilvie, Simms, 2009); Osiągnięcie celów sprzedażowych dla zespołu ponad założone cele roczne (Wański, Niedzieski, 2013) . Biorąc pod uwagę takie doświadczenia innych organizacji, zespołów, pracowników czy menedżerów śmiało powiedzieć, że temat warsztatów z kreatywności powinien być brany pod uwagę jako prawdziwa inwestycja w kapitał ludzki organizacji, a nie jako jedno z ciekawych szkoleń motywacyjnych dla pracowników, zwykle bez osiągnięcia konkretnych efektów. A gdy myślimy o kreatywności pracowników i potencjalnych efektach biznesowych dla firmy to warto uważnie i od podstaw rozważyć jakie działania warto wdrożyć w naszej organizacji. Kreatywność w miejscu pracy to zagadnienie wielowymiarowe, a prawdziwe efekty biznesowe z tego tytułu zależą od inwestycji w trzy, kluczowe obszary: kreatywność indywidualną pracowników, kreatywność i zasady pracy twórczej zespołów oraz klimatu dla kreatywności w organizacji, czyli innymi słowy systemowych rozwiązań w kulturze organizacji wspierających kreatywność pracowników. W niniejszym artykule poruszę kluczowe zagadnienia związane z pierwszym krokiem – kreatywnością pracowników. Dalszą część artykułu znajdziesz w styczniowym numerze Personelu Plus – zapraszam serdecznie do lektury. Źródła: C. Wang, R Horng, The effects of creative problem solving training on creativity, cognitive type and R&D performance. R&D Management, styczeń 2002, s. 35-46. K. Birdi, D. Leach, W. Magadley, Evaluating the impact of TRIZ creativity training: an organizational field study. R&D Management, wrzesień 2012, s. 315-326. D. Ogilvie, S. Simms, The Impact of Creativity Training on an Accounting Negotiation. Group Decision & Negotiation, styczeń 2009, s. 75-87 T. Wański, D. Niedzieski, Kreatywność w biznesie, 16 kwietnia 2013 r.

Czytaj dalej

Jeszcze więcej konkretnej wiedzy za darmo – wpadnij na nasz webinar!

Wybierz tematy naszych spotkań, które są dla Ciebie interesujące i zapisz się na wybrane wydarzenia.

 

Pssst… możesz zaprosić też swoich znajomych!

Sprawdź plan webinarów na ten rok

Dekoracja

Dołącz do newslettera Sieci Kreatywnych

SGP to społeczność ponad 2500+ osób, które zdecydowały się zadbać o rozwój swojej kreatywności!


    * Pole obowiązkowe

    Dekoracja newsletter