SIEĆ INNOWACJI W AKCJI – NA PRZYKŁADZIE INTUIT

Dla większości organizacji i przedsiębiorstw innowacyjność jest ważnym elementem budowania przewagi konkurencyjnej. Na ile faktycznie przedsiębiorcy są przekonani do innowacji postanowił sprawdzić Europejski Fundusz Leasingowy (EFL), dla którego Instytut Keralla Research przebadał 500 małych i średnich przedsiębiorców. Wyniki – niestety – nie okazały się specjalnie zaskakujące. Większość przedsiębiorców zapytanych w jakim stopniu innowacje budują przewagę konkurencyjną wymieniają dopiero na czwartym miejscu. Ważniejsze okazują się relacje z klientami i kontrahentami. Do tego zaledwie 20 proc. badanych stwierdza, że może ona, choć nie musi, zdecydować o sukcesie firmy. Z drugiej strony, kreatywność została wskazana jako jedna z najważniejszych cech prezesów spółek, przydatna szczególnie w skomplikowanej sytuacji gospodarczej na świecie w badaniu IBM Global CEO Study 2010. W jaki sposób duże organizacje radzą sobie z wyzwaniem, którym jest tworzenie nowych pomysłów w organizacji oraz ich wdrażanie?
Intuit pokazuje jak tworzyć systemowe rozwiązania

Ciekawym przykładem jest firma Intuit – uznawana za jedną z bardziej innowacyjnych firm przez amerykański dwutygodnik Forbes w 2013 roku.Główne hasło, które jest komunikowane przez wyższą kadrę menedżerską w tym zakresie jest: „innowacje są pożądane i oczekiwane przez wszystkich pracowników”. By takie założenia realizować w praktyce Intuit zbudował system działań wspierających kreatywność pracowników m.in: elastyczny czas pracy, intensywne warsztaty projektowe w zakresie metodyk tworzenia i wdrażania innowacji, system nagród za innowacje i promowanie efektywnych narzędzi. Na bazie własnych doświadczeń zgadzamy się z tezą, będącą punktem zapalnym dla wdrożenia nowego podejścia w Intuit – kluczowym problemem z budowaniem kultury sprzyjającej innowacji w firmie nie jest brak zainteresowania tematem czy niewiedza, ale zdecydowanie częściej brak konkretnych inwestycji i odważnych decyzji w przystosowaniu chociaż części struktur firmy do tworzenia i konsumowania innowacji.
Pierwsze zmiany w firmie zaszły w momencie wdrożenia nowego sposobu komunikacji innowacji przez przełożonych do podwładnych – tworzymy takie rozwiązania, które zachwycą naszych klientów. Częste i bezpośrednie komunikowanie potrzeby innowacyjności wśród pracowników wywoływało początkowo opór, jednak z czasem zaczęło się pojawiać coraz więcej inicjatyw – tych bardziej i mniej przełomowych. Kluczowe było budowanie zrozumienia, że to w rękach każdego pracownika leży klucz do innowacyjności całej firmy.

Trzy kroki w realizacji budowaniu klimatu dla kreatywności

Następnym krokiem było wprowadzenie elastycznego czasu pracy. Uwzględniono model pracy w trybie home office. Zaczęto kłaść nacisk na efekty pracy a nie na czas spędzony w biurze. Informatycy opracowali aplikację mobilną, dzięki której pracownicy mogli być w nieustannym kontakcie między sobą nawet w weekendy lub podczas pracy poza biurem. Kolejnym krokiem w budowaniu kultury wspierającej innowacje było zorganizowanie warsztatów dających pracownikom wiedzę na temat tego gdzie szukać inspiracji i jak tworzyć nowe rozwiązania. Dzięki takiemu wsparciu każdy był w stanie zaproponować choć jedną koncepcję lub pomysł swojemu przełożonemu.

Jednocześnie razem z realizacją w firmie warsztatów z technik kreatywnego myślenia, grupa wybranych pracowników firmy skupiała się na tworzeniu strategii podejścia firmy, do przekuwania pomysłów w konkretne rozwiązania biznesowe – najlepiej w obszarze dopasowania oferty (usług, produktów, rozwiązań) do potrzeb klientów. Jednym z kluczowych elementów realizacji takiego podejścia było stworzenie sieci innowacji. W swoim zamyśle miała ona obejmować wyszkolonych już pracowników oraz trenerów by ułatwiać pracę zespołom generującym pomysły i wdrażającym je w organizacji. Drugim celem było wspieranie powstawania nieformalnych zespołów ekspertów innowacji – specjalistów z różnych dziedzin. Ostatecznie takie działania miały doprowadzić do wdrożenia klimatu dla kreatywności w całej organizacji.
Suzanne Pellican, pracownik firmy Intuit, otrzymała zadanie stworzenia wewnątrz firmy grupy trenerów, którzy będą krzewić w firmie wiedzę oraz rozwijać umiejętności pracowników w zakresie tworzenia i wdrażania innowacji. We wrześniu 2009 roku zaangażowała małą grupę współpracowników do stworzenia programu szkolenia oraz wspólnymi siłami przeprowadziła pierwsze szkolenie wewnętrzne.

Ta pierwsza grupa stała się inspiracją do stworzenia i jednocześnie trzonem sieci innowacji – grupy wzajemnie wspierających się ekspertów, wymieniających pomiędzy sobą pomysły, koncepcje, argumenty, rozwiązania, narzędzia i inspiracje. Powstał portal internetowy będący centrum współpracy wewnętrznych grup. Pracownicy mogli na nim udostępniać dokumenty, tworzyć raporty i poszukiwać chętnych do realizacji nowych pomysłów. Stworzenie sieci innowacji okazało się doskonałym lekarstwem na tradycyjne bolączki niskich efektów szkoleń – również tych, dotyczących kreatywności.
Po zakończeniu takiego szkolenia wewnętrznego pracownicy często nadal poświęcali całą swoją uwagę codziennymi zadaniami, projektami i problemami i z czasem wykazywali coraz mniejszą aktywność w generowaniu pomysłów. Wielu pracowników po szkoleniu stwierdzało, że temat jest bardzo interesujący, ale ostatecznie niewielu z nich wdrażało realną zmianę w swoim podejściu. Dopiero powrót do środowiska pracy „naznaczonego” siecią innowacji faktycznie motywował do zmiany zachowań.

Następnym krokiem było wprowadzenie elastycznego czasu pracy. Uwzględniono model pracy w trybie home office. Zaczęto kłaść nacisk na efekty pracy a nie na czas spędzony w biurze. Informatycy opracowali aplikację mobilną, dzięki której pracownicy mogli być w nieustannym kontakcie między sobą nawet w weekendy lub podczas pracy poza biurem. Kolejnym krokiem w budowaniu kultury wspierającej innowacje było zorganizowanie warsztatów dających pracownikom wiedzę na temat tego gdzie szukać inspiracji i jak tworzyć nowe rozwiązania. Dzięki takiemu wsparciu każdy był w stanie zaproponować choć jedną koncepcję lub pomysł swojemu przełożonemu. Jednocześnie razem z realizacją w firmie warsztatów z technik kreatywnego myślenia, grupa wybranych pracowników firmy skupiała się na tworzeniu strategii podejścia firmy, do przekuwania pomysłów w konkretne rozwiązania biznesowe – najlepiej w obszarze dopasowania oferty (usług, produktów, rozwiązań) do potrzeb klientów. Jednym z kluczowych elementów realizacji takiego podejścia było stworzenie sieci innowacji. W swoim zamyśle miała ona obejmować wyszkolonych już pracowników oraz trenerów by ułatwiać pracę zespołom generującym pomysły i wdrażającym je w organizacji. Drugim celem było wspieranie powstawania nieformalnych zespołów ekspertów innowacji – specjalistów z różnych dziedzin. Ostatecznie takie działania miały doprowadzić do wdrożenia klimatu dla kreatywności w całej organizacji. Suzanne Pellican, pracownik firmy Intuit, otrzymała zadanie stworzenia wewnątrz firmy grupy trenerów, którzy będą krzewić w firmie wiedzę oraz rozwijać umiejętności pracowników w zakresie tworzenia i wdrażania innowacji. We wrześniu 2009 roku zaangażowała małą grupę współpracowników do stworzenia programu szkolenia oraz wspólnymi siłami przeprowadziła pierwsze szkolenie wewnętrzne. Ta pierwsza grupa stała się inspiracją do stworzenia i jednocześnie trzonem sieci innowacji – grupy wzajemnie wspierających się ekspertów, wymieniających pomiędzy sobą pomysły, koncepcje, argumenty, rozwiązania, narzędzia i inspiracje. Powstał portal internetowy będący centrum współpracy wewnętrznych grup. Pracownicy mogli na nim udostępniać dokumenty, tworzyć raporty i poszukiwać chętnych do realizacji nowych pomysłów. Stworzenie sieci innowacji okazało się doskonałym lekarstwem na tradycyjne bolączki niskich efektów szkoleń – również tych, dotyczących kreatywności. Po zakończeniu takiego szkolenia wewnętrznego pracownicy często nadal poświęcali całą swoją uwagę codziennymi zadaniami, projektami i problemami i z czasem wykazywali coraz mniejszą aktywność w generowaniu pomysłów. Wielu pracowników po szkoleniu stwierdzało, że temat jest bardzo interesujący, ale ostatecznie niewielu z nich wdrażało realną zmianę w swoim podejściu. Dopiero powrót do środowiska pracy „naznaczonego” siecią innowacji faktycznie motywował do zmiany zachowań.

Obecnie w firmie jest ponad 180 aktywnych katalizatorów innowacji – osób, które posiadają wiedzę oraz umiejętności w zakresie generowania pomysłów, ich oceny oraz realizacji. Są to osoby szczególnie promowane w organizacji, choć naturalnie cechują się przede wszystkim pasją i zaangażowaniem. W ramach własnej współpracy dzielą się najlepszymi praktykami, piszą artykuły, zadają pytanie sprzyjające refleksji i pobudzające do myślenia oraz dzielą się ważnymi informacjami. Komunikacja w grupie katalizatorów innowacji utrzymywana jest za pomocą kanałów nieformalnych: komunikacja e-mal, przy wsparciu spotkań zespołów nieformalnych oraz za pomocą zamkniętej grupy na Facebooku.

Począwszy od 2009 roku do dnia dzisiejszego podejmujemy konkretne działania, by stale pobudzać sieć Katalizatorów Innowacji. Bez takich działań inercja codziennych działań przytłoczyłaby nas w przeciągu kilku tygodni. Na stałe realizujemy takie działania jak:

• Łączymy Katalizatorów Innowacji z ludźmi, którzy zgłaszają duże problemy w obszarze, którym się zajmują, i potrzebują wsparcia.
• Zbieramy i publikujemy historie aktywności Katalizatorów Innowacji – w tym ich wsparcia dla indywidualnych pracowników w całej organizacji.
• Zapewniamy mentorów poszczególnym członkom sieci.
• Co miesiąc wysyłamy newsletter do wszystkich członków sieci z najlepszymi praktykami, nadchodzącymi wydarzeniami i opisami ich działań.
• Organizujemy cykliczne warsztaty i spotkania inspirujące.
• Raz do roku organizujemy uroczyste wydarzenie, w trakcie którego podsumowujemy kończący się rok, nagradzamy najbardziej aktywne osoby oraz planujemy strategię działania w zakresie innowacji na kolejny rok.
• Wspieramy Katalizatorów Innowacji w poszukiwaniu aktualnej wiedzy – zapewniamy książki, zewnętrzne szkolenia oraz inne, niezbędne zasoby.
• Szczególnie wspieramy przełożonych Katalizatorów Innowacji, by byli w stanie połączyć ich codzienne zadania, strategię organizacji z potrzebą tworzenia nowych rozwiązań.

Obecnie w firmie jest ponad 180 aktywnych katalizatorów innowacji – osób, które posiadają wiedzę oraz umiejętności w zakresie generowania pomysłów, ich oceny oraz realizacji. Są to osoby szczególnie promowane w organizacji, choć naturalnie cechują się przede wszystkim pasją i zaangażowaniem. W ramach własnej współpracy dzielą się najlepszymi praktykami, piszą artykuły, zadają pytanie sprzyjające refleksji i pobudzające do myślenia oraz dzielą się ważnymi informacjami. Komunikacja w grupie katalizatorów innowacji utrzymywana jest za pomocą kanałów nieformalnych: komunikacja e-mal, przy wsparciu spotkań zespołów nieformalnych oraz za pomocą zamkniętej grupy na Facebooku. Począwszy od 2009 roku do dnia dzisiejszego podejmujemy konkretne działania, by stale pobudzać sieć Katalizatorów Innowacji. Bez takich działań inercja codziennych działań przytłoczyłaby nas w przeciągu kilku tygodni. Na stałe realizujemy takie działania jak: Łączymy Katalizatorów Innowacji z ludźmi, którzy zgłaszają duże problemy w obszarze, którym się zajmują, i potrzebują wsparcia. Zbieramy i publikujemy historie aktywności Katalizatorów Innowacji – w tym ich wsparcia dla indywidualnych pracowników w całej organizacji. Zapewniamy mentorów poszczególnym członkom sieci. Co miesiąc wysyłamy newsletter do wszystkich członków sieci z najlepszymi praktykami, nadchodzącymi wydarzeniami i opisami ich działań. Organizujemy cykliczne warsztaty i spotkania inspirujące. Raz do roku organizujemy uroczyste wydarzenie, w trakcie którego podsumowujemy kończący się rok, nagradzamy najbardziej aktywne osoby oraz planujemy strategię działania w zakresie innowacji na kolejny rok. Wspieramy Katalizatorów Innowacji w poszukiwaniu aktualnej wiedzy – zapewniamy książki, zewnętrzne szkolenia oraz inne, niezbędne zasoby. Szczególnie wspieramy przełożonych Katalizatorów Innowacji, by byli w stanie połączyć ich codzienne zadania, strategię organizacji z potrzebą tworzenia nowych rozwiązań.

Obecnie projekt funkcjonuje pełną parą i stale zasila sieć Katalizatorów Innowacji nowymi pracownikami, którzy przechodzą wewnętrzne szkolenia. W ten sposób zapewniamy sobie lepsze efekty – coraz większa liczba pracowników świadomie i efektywnie podejmuje działania w zakresie generowania pomysłów oraz podejmuje się ich realizacji. Doszliśmy do takiego momentu, w którym mamy listę rezerwową chętnych na szkolenia – gotowych dołączyć do Sieci innowacji. Takie podejście sprawia, że biznesowo z roku na rok możemy liczyć na coraz większą liczbę:

• Pomysłów oraz osób chętnych to ich realizacji.
• Liderów, którzy przewodzą nieformalnym zespołom.
• Konkretnych koncepcji na nowe produkty i rozwiązania dla klientów.

Doświadczenie Intuit jasno wskazuje, że nie wystarczy mówić o innowacji, nie wystarczy przeprowadzić szkolenia i oczekiwać, że innowacja sama pojawi się w naszych progach. Niezbędne jest stworzenie systemu mechanizmów, które będą stale stymulować proces uczenia się generowania i wdrażania nowatorskich pomysłów. Jednym z najlepszych narzędzi by to osiągnąć jest stworzenie w organizacji sieci ludzi, którzy będą skupieni przede wszystkim na własnej pasji, wzajemnej współpracy i dzieleniu się inspiracjami. Bo wynikiem takich spotkań są właśnie takie pomysły, które mogą być przekute na prawdziwe innowacje w organizacji.

Źródła:

http://pulsinnowacji.pb.pl/4350352,94225,biznes-nie-docenia-innowacji