Design thinking w biznesie: klucz do generowania unikalnych rozwiązań
Czas czytania: 8min.
Design thinking – od zdefiniowania problemu do prototypu
Design Thinking to metoda…
Proces projektowania (design thinking / service design) to usystematyzowane podejście kreowania innowacyjnych produków i usług w biznesie. Bazuje na dobrym zrozumieniu potrzeb i problemów naszych klientów, interdyscyplinarności wiedzy i doświadczeń członków zespołu projektowego, oraz kreatywności (jako kompetencja) osób zaangażowanych w proces design thinking.
Design thinking to metoda, która pozwala na tworzenie nowych produktów poprzez głębokie zrozumienie problemów i potrzeb użytkowników. Proces ten składa się z kilku kolejnych etapów, zaczynając od pierwszego kroku, jakim jest empatia, gdzie analizujemy i oceniamy potrzeby użytkowników. Następnie przechodzimy do definiowania problemu, co w kolejnym kroku prowadzi do etapu generowania pomysłów. Kolejny etap to prototypowania i testowanie, w którym tworzymy wizualne prototypy naszych rozwiązań, które następnie są testowane i oceniane.
Tak opracowane pomysły w etaptach procesu Design Thinking świetnie nadają się do ostatecznego etapu z perspektywy biznesu – wdrożenia. Tu sprawdzone i udoskonalone rozwiązania są wprowadzane na rynek korzystając z technik projektowania innowacji.
Co składa się na kreatywność, a co na klimat dla kreatywności? I jak to wszystko ma się do design thinking?
Kreatywność to umiejętność generowania wielu różnorodnych i oryginalnych pomysłów. Innowacyjność – to umiejętność przekuwania tych pomysłów w dochodowe produkty lub usługi. Co jest ważniejsze w tworzeniu nowych produktów i usług – wykorzystanie narzędzi (np.: design thinking) w praktyce, czy postawa i klimat w zespole projektowym?
Dyskusje na ten temat potrafią rozgrzać do czerwoności środowisko moderatorów i trenerów design thinking… dorzućmy do tego jeszcze zastosowanie nowinek technologicznych i ciężko będzie wybrać to, na czym powinniśmy skupić się w pierwszej kolejności. Jednak badania wskazują na to, że kompetencje uczestników sesji generowania pomysłów to dopiero początek. Finalny efekt to wypadkowa interakcji człowieka (z jego talentami i kompetencjami) z warunkami środowiska, w którym się znalazł. Katalizatorem tego wszystkiego będzie też wykorzystanie metodologii design thinking etap po etapie.
W ostatnich latach psychologowie intensywnie badali temat efektywności procesów kreatywnych w środowisku pracy. Jeśli chodzi o indywidualne kompetencje, wpływające na efektywność procesów projektowania, na uwagę zasługują przede wszystkim:
- wiedza i doświadczenie
- efektywna komunikacja i sprawny przepływ informacji
- kompetencje w zakresie przeprowadzania procesu kreatywnego
- indywidualne cechy charakteru
Z drugiej strony – w świetle najnowszych badań coraz większą wagę przykłada się nie tyle do umiejętności poszczególnych pracowników, co do klimatu panującego w ich środowisku pracy. Okazuje się, że w sposób istotny wpływa on na efektywność procesu generowania pomysłów i wdrażania innowacji. Przez klimat rozumiemy dyskusje na temat empatii i potrzeb użytkowników.
- efektywność współpracy
- jakość interakcji w grupie czy zespole
- jakoś przywództwa
- struktura organizacji
Co więcej, badania wskazały, że klimat może być nawet ważniejszy niż indywidualne predyspozycje członków zespołu.
Czynniki budujące klimat w Design Thinking
Światowej klasy ekspertem w temacie klimatu dla kreatywności jest Teresa Amabile – psycholog twórczości, która od ponad 30-stu lat prowadzi badania, poszukując odpowiedzi na pytanie: co motywuje pracowników, by sami z siebie chcieli tworzyć pomysły i wdrażać innowacje? Jej zdaniem kluczowe znaczenie mają:
- autonomia w działaniu, która zwykle jest punktem wyjścia myślenia projektowego
- intelektualne wyzwania, mogą być skutecznie adresowane za pomocą prototypów, które pozwalają tworzyć nowe rozwiązania
- dostępność nawet niewielkich zasobów budżetowych, może wspierać procesy prototypowania i testowania, które są kluczowymi etapami w metodzie design thinking
- wysoka jakość współpracy zespołu projektowego, który definiuje wyzwania, identyfikuje odbiorców, bierze udział w burzy mózgów i finalnie tworzy rozwiązania z wykorzystaniem design thinking
- wsparcie przełożonych i managerów, którzy często nie wiedzą czym jest design thinking, ale dopingują swój zespół w rozwiązywaniu problemów
Pokusiliśmy się o przejrzenie ponad 30-stu prac innych autorów w tej dziedzinie i cóż… nic dziwnego, że Teresa Amabile jest traktowana jako autorytet w tym obszarze. Większość badań potwierdza jej wnioski, szczególnie gdy patrzymy na efektywność pracy kreatywnej w czasach trudnych dla organizacji, pod presją czasu lub w mocno konkurencyjnej branży.
A zwycięzcą zostaje… ocena środowiska pracy
Wyzwanie intelektualne, stymulujące środowisko pracy i pozytywne doświadczenia z pracy zespołowej to podstawa, dla sprawnego działania zespołu projektowego, działającego zgodnie z etapami design thinking. Okazuje się, że są to trzy najważniejsze czynniki budujące klimat dla kreatywności w pracy (West, 2002). Dopasowanie do potrzeb użytkowników, członków zespołu projektowego, odgrywa tutaj kluczową rolę . To jest na pierwszym miejscu wśród cech środowiska sprzyjającego kreatywności, niezależnie od tego czy spojrzymy na innowacyjność z perspektywy psychologicznej, motywacyjnej, czy relacyjnej.
Ważni, acz często niedoceniani agenci Design Thinking
Poza wspomnianymi czynnikami, badania wskazują jeszcze na trzech cichych bohaterów innowacji, bez których pomysły zostałyby w głowach pracowników, nie przebijając się do szerszej świadomości w organizacji. Mowa tu o wsparciu przełożonego, dostępności zasobów (czas!) oraz pewnej swobody i autonomii w działaniu w kontekście pracy kreatywnej, co jest też kluczowe w metodzie design thinking. Dzięki nim pomysły wypływają na powierzchnię i są podejmowane przez szersze grono pracowników w organizacji – to zdecydowanie wspiera prototypowanie.
Wymienione czynniki powinny być najważniejszymi punktami w Twoim planie budowania klimatu dla kreatywności w zespole. Cel jest ambitny: mieć dużo oryginalnych pomysłów i z efektem biznesowym wdrażać te najlepsze. Narzędziowo pomogą Ci etapy procesu Design Thinking. Klimat to katalizator, który pozwoli osiągać ponadprzeciętne efekty.
Design thinking, czy klimat?
Design thinking to podejście, które pozwala efektywnie zdefiniować i rozwiązywać problemy, oraz poszukiwać nowych rozwiązań. Pierwszy etap to zrozumienie potrzeb użytkowników (diagnoza potrzeb z wykorzystaniem empatii). Kolejny etap to definiowanie kierunku dla procesu projektowania. Później już etap burzy mózgów a następnie prototypowanie i testowanie rozwiązań z odbiorcami.
Tak prowadzona ścieżka doprowadzi Cię do przetestowanego prototypu, który sprawnie może przekształcić się w gotowy inowacyjny produkt, lub innowacyjne rozwiązanie. Trzeba jednak pamiętać, że do tego potrzebne są również inne techniki biznesowe, m. in Lean Start-up.
Przechodząc przez kolejne etapy zorientujesz się, że do praktycznego zastosowania narzędzi Design Thinking potrzebujesz klimatu. Przestrzeni i doświaczenia w zespole, które realizują potrzeby i oczekiwania użytkowników – członków zespołu projektowego!
Jeśli uważasz, że tematyka Design Thinking może też zainteresować innych, śmiało dziel się naszym wpisem!
A jeśli chcesz lepiej poznać temat kreatywności lub design thinking – sprawdź ofertę naszych szkoleń!
Opracowanie: Tomasz Chyrchel
Źródła:
• Amabile, T. M. (1997). Motivating creativity in organizations: On doing what you love and loving what you do. California Management Review, 40, 39–58.
• Amabile, T. M., & Gryskiewicz, N. D. (1989). The creative environment scales: Work environment inventory. Creativity Research Journal, 2, 231–253.
• Amabile, T. M., Hadley, C. N.,&Kramer, S. J. (2002). Creativity under the gun. Harvard Business Review, 80, 52–61.
• Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for initiative and psychological safety, process innovations, and firm performance. Journal of Organizational Behavior, 24, 45–68.
• Bain, P. G., Mann, L., & Pirola-Merlo, A. (2001). The innovation imperative: The relationship between team climate, innovation, and performance in research and development teams. Small Group Research, 32, 55–73.
• Parker, C. P., Baltes, B.B., Young, S. A., Huff, J.W., Altmann, R. A., Lacost, H. A., & Roberts, J. E. (2003). Relationships between psychological climate perceptions and work outcomes: A meta-analytic review. Journal of Organizational Behavior, 24, 389–416.
• Scott, G., Leritz, L. E., & Mumford, M. D. (2004). The effectiveness of creativity training: A quantitative review. Creativity Research Journal, 16, 361–388.
• Scott, S. G., & Bruce, R. A. (1994). Determinants of innovative behavior: A path model of individual innovation in the workplace. Academy of Management Journal, 37, 580–607.
• West, M. A. (2002). Sparkling fountains or stagnant ponds: An integrative model of creativity and innovation implementation in work groups. Applied Psychology: An International Review, 51, 355–387.
• West, M. A., Borrill, C. S., Dawson, J. F., Brodbeck, F. C., Shapiro, D. A., & Howard, B. (2003). Leadership clarity and team innovation in health care. Leadership Quarterly, 14, 393–410
• https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity