Zarządzanie innowacjami w organizacji

Strona główna >> Kreatywność >> Zarządzanie innowacjami w organizacji

Kategorie

Kreatywność

Komunikacja w biznesie

Design Thinking

Budowanie zespołu


BĄDŹ NA BIEŻĄCO:




Tagi

gear-1015715_1920

Kreatywność pracowników i innowacyjność organizacji

może mieć pozytywny wpływ na poziom realizacji założonych celów to wciąż niszowy temat w polskich przedsiębiorstwach. Wiele firm nie zdaje sobie sprawy z potencjału, jaki drzemie w systemowym zarządzaniu innowacją, lub zdaje się bagatelizować temat zakładając, że to jeszcze jedna moda wykreowana przez fundusze unijne – Innowacyjną Gospodarkę. A jak wygląda rzeczywistość biznesowa?.

Czy inwestycja w innowacje się opłaca?

Z badań przeprowadzonych przez Doblin Group – członka grupy doradczej Deloitte – wynika, że w ciągu ostatnich kilku lat (pomiędzy 2007 a 2012) współczynnik wzrostu wartości rynkowej

liderów innowacyjności w swoich branżach,

takich jak na przykład Nike, Pfizer, DaimlerChrysler, Starbucks, Home Depot, amazon.com, był ponad dwukrotnie wyższy niż w przypadku ich największych konkurentów. Oznacza to, że wdrażanie innowacji w organizacji daje wymierne korzyści biznesowe i to całkiem dużego kalibru.

zarządzania innowacjami w organizacji.

W ramach badania przeprowadzonego wśród wyższej kadry menedżerskiej w Stanach Zjednoczonych w 2006 roku zostały zidentyfikowane cztery, kluczowe obszary korzyści dla firmy z wdrożenia orientacji na innowacje (Simpson, Siguaw, Enz, 2006). Są to:

 

Efekty bezpośrednio związane z wdrożeniem orientacji na innowacje:

  • Wzrost liczby, tempa oraz jakości innowacji tworzonych i wdrażanych w firmie (wzrost o kilkanaście procent);
  • Wzrost jakości oferowanych produktów i usług;
  • Wzrost liczby pomysłów i innowacyjnych rozwiązań proponowanych i inicjowanych przez pracowników firmy.

 

Efekty dotyczące zwiększenia przewagi rynkowej:

  • Wzrost umiejętność identyfikowania i odpowiadania na potrzeby klientów;
  • Wdrożenie nowych produktów i usług w wyniku orientacji na innowacje bezpośrednio przekłada się na wzrost satysfakcji i lojalności klientów;
  • Pojawiały się pomysły i konkretne rozwiązania na usprawnienie procesów wewnątrz firmy, co pozytywnie wpływało na wizerunek firmy na rynku;
  • Wraz z rozwojem umiejętności identyfikowania potrzeb klientów zwiększyła się elastyczność organizacji i dopasowanie do rynku.

 

Efekty związane z korzyściami dla pracowników:

  • Poprzez rozwój kultury organizacji wspierającej kreatywność pracowników wzrosła wartość rozwoju kompetencji w organizacji oraz szansa samorealizacji zawodowej;
  • Nastąpiła zmiana mentalności pracowników z podejścia do problemu jako trudności na podejście do problemu jako pozytywnego wyzwania;
  • Zmniejszyła się fluktuacja personelu, wzrosło zaangażowanie i satysfakcja z pracy oraz jej wydajność.

 

Efekty w postaci wzrostu doskonałości operacyjnej:

  • Nastąpił szybki rozwój metod i technik przepływu informacji w organizacji – zwiększenie efektywności komunikacji;
  • Zwiększenie wydajności i sprawności procesów organizacyjnych;
  • Poprzez wdrożenie systemów i narzędzi wspierających działalność operacyjną pracowników nastąpiło zwiększenie efektywności w obszarach wymagających specjalistycznych kompetencji.

 

Biorąc pod uwagę wspomniane korzyści dla organizacji i pracowników (zarówno w ujęciu stricte biznesowym jak i bardziej miękkim czy operacyjnym) jasne staje się, że

budowanie kultury wspierającej kreatywność pracowników i zarządzanie innowacją w organizacji

może być kluczowym źródłem przewagi konkurencyjnej na rynku. Od czego zacząć myśląc o wdrożeniu w organizacji orientacji na innowacje?

Rodzaje innowacji

Pierwszy krok, który należy zrobić myśląc o

zarządzaniu innowacją czy wdrażaniu kultury kreatywności w firmie

to zadać sobie pytanie: jakich konkretnie efektów biznesowych spodziewamy się po takim projekcie? Jakiego rodzaju pomysłów, rozwiązań i innowacji oczekujemy od siebie i naszych pracowników? Czy skupiamy się na tworzeniu nowych produktów i usług? A może interesuje nas bardziej wdrażanie usprawnień już obecnych? Naszym celem są radykalne zmiany i stworzenie czegoś całkowicie unikatowego, czy stopniowe, ewolucyjne zwiększanie udziałów w rynku?

Większość dużych organizacji (liczących ponad 150 pracowników) zaczyna od wdrożenia innowacji przyrostowej. Jest to tworzenie nowych rozwiązań, produktów czy usług w oparciu o wcześniej zidentyfikowane potrzeby klientów.

Taki rodzaj innowacji wiąże się

z najmniejszym ryzykiem i jednocześnie jest w stanie wpasować się w procedury obecne w organizacji – np.: obecne metody zarządzania projektami. Szczególnym rodzajem innowacji przyrostowej jest popytowe podejście do innowacji – tzw. user driven innovation (UDI). UDI jest to proces wykorzystania wiedzy klientów o rynku, produktach i usługach w celu tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań – autentycznie odpowiadających na potrzeby rynku.

Za wzór wdrożenia UDI w praktyce może służyć przykład Lego, które stworzyło platformę internetową, w ramach której to użytkownicy proponują i projektują zestawy klocków, które zostaną wdrożone do produkcji (link: http://lego.cuusoo.com/).

 

Drugim krokiem, obarczonym większym ryzykiem i wymagającym głębszych zmian w organizacji, jest innowacja radykalna. Innowacje radykalne to rozwiązania przełomowe, rewolucjonizujące rynek poprzez wdrożenie zupełnie nowych rozwiązań, materiałów, technologii wpływających na cenę lub jakość produktu. Do wprowadzania rozwiązań przełomowych nie posłużymy się jednak głosem konsumenta, gdyż on sam zwykle nie wie, jakiego rodzaju innowacje można wdrożyć dla konkretnego produktu, usługi czy branży.

 

Przykładów innowacji radykalnej

jest mnóstwo od bardziej przełomowych w skali globalnej: internet, social media, wkrótce dostępna turystyka kosmiczna, po branżowe, takie jak: iPhone, aplikacje mobilne, itp.

Tworzenie i wdrażanie innowacji radykalnych

jest znacznie trudniejsze dla dużych organizacji, gdyż w większości wypadków wymaga wręcz rewolucyjnych zmian w zakresie chociażby zarządzania projektami. Bo w jaki sposób można rozpocząć projekt nie wiedząc jaki będzie produkt końcowy? A gdy nie jesteśmy w stanie oszacować kosztów lub zdefiniować kroków milowych? A to jest codzienna rzeczywistość innowacji radykalnej.

 

Jak zarządzać innowacją radykalną?

Projekty i pomysły z zakresu

innowacji przyrostowej z dużym

powodzeniem dają się zaadoptować do standardowych metod zarządzania projektami (np.: PRINCE 2) i często z ich pomocą są realizowane. Zarządzanie innowacją radykalną wymaga zupełnie innego podejścia, które musi być wypracowane przez każdą organizację samodzielnie. Jak dotychczas nie istnieją metodyki zarządzania projektami będące w stanie w całości przeprowadzić zespół (lub organizację) od pomysłu do wdrożenia.

Ukłonem w kierunku projektów z wieloma, często nieprzewidywalnymi, zmiennymi są zwinne (Agile) metodyki zarządzania projektami. I choć mogą posłużyć za fundament do obsługi projektów innowacji radykalnej, to nadal wymagane będzie opracowanie rozwiązań pozwalających wdrażanie tak dużych zmian w praktyce organizacyjnej (przy z góry określonych budżetach, zespołach projektowych, itp.).

 

 

Kluczowe elementy w zakresie zarządzania innowacją radykalną to:  

Po pierwsze: iteracje – wielokrotne powtarzanie działań w ramach etapu projektu wraz ze wdrażaniem w praktyce zdobytej wiedzy i ulepszaniem finalnego rozwiązania. DARPA (wojskowa agencja Stanów Zjednoczonych), która tworzy tylko i wyłącznie innowacje radykalne, w ramach projektów tworzy rozwiązania w oparciu o iteracje w następujący sposób:

 

Cel projektu: opracować pocisk będący w stanie podróżować z prędkością min. mach 17 potrafiący precyzyjne uderzyć w cel.

Efekt projektu: kontrolowany lot rakiety z punktu A do punktu B z prędkością min. mach 17.

  • Iteracja 1: przeprowadziliśmy niekontrolowany lot z prędkością mach 17 i zebraliśmy dane. Na tej podstawie możemy dopiero określić jakie mogą pojawić się problemy, gdy będziemy chcieli kontrolować lot rakiety przy tej prędkości.
  • Iteracja 2: przeprowadziliśmy kontrolowany lot z prędkością mach 17, jednak rakieta nie trafiła precyzyjnie w cel. Zebraliśmy dane i wiemy co wpływa na precyzyjność trafienia.
  • I tak dalej…

 

 

Po drugie: wskaźniki strategiczne, czasem kroki milowe – nigdy produkt końcowy.

Dla innowacji radykalnej niemożliwe

jest określenie produktu końcowego z taką dokładnością z jaką wymagają tego obecne metodyki zarządzania projektami. Dlatego na początku projektu, np. w trakcie planowania czy budżetowania, powinniśmy opierać się na wskazówkach strategicznych lub krokach milowych w określaniu tego, czym może okazać się produkt końcowy. Planowanie i budżetowanie projektów innowacji radykalnej jest jednym z największych wyzwań dla większości organizacji.

Po trzecie: iteracje jako metoda mierzenia postępów. Efekty poszczególnych kroków czy etapów projektu mogą być dalekie od zaplanowanych i to jest niestety rzeczywistość tworzenia innowacji radykalnej. Ważne jest zatem by weryfikować, czy następujące po sobie iteracje prowadzą nas do założonych celów.

 

Po czwarte: niezależne zespoły z dużą dozą autonomii. Ponieważ projekty tworzenia i wdrażania innowacji radykalnej nieuchronnie wiążą się ze zmianami, zespół powinien mieć możliwie jak największą decyzyjność oraz kompetencje do tego, by je samodzielnie obsługiwać. Dobrą praktyką jest budowanie zespołu, który funkcjonuje w organizacji jako startup lub mikro przedsiębiorstwo – dysponuje własnym budżetem i nim zarządza, samodzielnie dba o realizację kluczowych wskaźników projektu (kosztów, terminu lub zakresu realizacji), weryfikuje zaangażowanie i motywację każdego z członków zespołu przez co może działać sprawnie nie czekając na decyzje menedżerów zarządzających lub kadry wyższego szczebla.

 

Podsumowując, najprawdopodobniej w niedalekiej przyszłości każda organizacja będzie musiała zmierzyć się z

tematem zarządzania innowacją

. W obecnej sytuacji rynkowej niewiele firm może pozwolić sobie na dotychczasowe podejście do tworzenia usprawnień czy projektowania nowych produktów i usług przez dział badań i rozwoju. Bo gdy konkurencja angażuje wszystkich pracowników jak i klientów w proces tworzenia innowacji może okazać się, że jeden dział to za mało, by utrzymać się w peletonie (nie mówiąc już o czołówce…).

 

 

Źródła:

P.M. Simpson, J.A. Siguaw, C.A. Enz, 2006. Innovation orientation outcomes: The good and the bad, Journal of Business Research, vol. 59, pp.1133-1141

A. Ostrowska, 2012. Dlaczego warto wykorzystywać popytowe podejście do tworzenia innowacji. Wnioski ze spotkań Klubu Innowacyjnych Przedsiębiorstw. PARP, Warszawa

Komentarze

komentarze

Przeczytaj również

Podobało Ci się?

Podziel się wpisem ze znajomymi!

Komentarze