Od narzekania do rozwiązania – 5 pytań coachingowych dla managerów

Strona główna >> Budowanie zespołu >> Od narzekania do rozwiązania – 5 pytań coachingowych dla managerów

Kategorie

Kreatywność

Komunikacja w biznesie

Design Thinking

Budowanie zespołu


BĄDŹ NA BIEŻĄCO:




Tagi

Nie przychodźcie do mnie z problemami, przychodźcie z rozwiązaniami

Taki przekaz wysyła wielu przytłoczonych nawałem spraw managerów. Ryzykowny, bo – powiedzmy sobie szczerze – czy faktycznie motywuje do znalezienia rozwiązania? Nie bardzo. Sugeruje raczej coś w rodzaju “nie mam czasu się tym zajmować, nie bądź fajtłapą i poradź sobie sam”.

Z drugiej strony manager też jest człowiekiem. Na naszych szkoleniach dla liderów managerowie jak mantrę powtarzają, że marzą o większej samodzielności i proaktywności podwładnych, która pozwoli im odetchnąć od załatwiania spraw za nich.

Paradoksalnie, wielu z nich reaguje natychmiastową pomocą i propozycją rozwiązania, kiedy tylko pracownik zgłosi problem. Wszystko w jak najlepszej intencji!

Efekt bywa taki, że pracownik często nie jest wcale zachwycony pomysłem, który nie jest jego autorstwa (najbardziej lubimy przecież nasze własne pomysły!), co manager – poniekąd słusznie – odbiera jako czarną niewdzięczność…  

Jak w takim razie wciągnąć podwładnego do działania? Jak zapewnić mu wsparcie bez wymyślania wszystkiego za niego? W artykule prezentujemy 5 pytań coachingowych przydatnych, kiedy chcemy zaangażować pracownika we współtworzenie rozwiązań.

5 coachingowych pytań

A czemu w ogóle inspirować się coachingiem? W dużym skrócie coaching można opisać jako rozmowę 1:1, podczas której coach zadaje pytania, a klient przy pomocy tych pytań definiuje cel, na którym mu zależy, porównuje dostępne opcje i planuje kroki jego osiągnięcia. Jednym z najważniejszych założeń jest to, że coach nie jest twórcą rozwiązania – on tylko dba o to, żeby klient miał możliwie jak najszerszą perspektywę i podejmował jak najbardziej przemyślane decyzje. Zawsze jednak są to decyzje klienta – nie coacha.

Pytania coachingowe, o których mowa, są sformułowane jako pytania otwarte i nie sugerują odpowiedzi. Skłaniają do myślenia i pozostawiają jak najwięcej decyzyjności po stronie klienta (coachingu) lub, w naszym wypadku, pracownika. Dlatego mogą być praktycznym narzędziem w ręku managera.

– Co chciałbyś mieć zamiast tego?

Niektórzy ludzie są przyzwyczajeni do koncentrowania się na problemie zamiast na poszukiwaniu rozwiązania. Kiedy pracownik zgłasza nam problem, szczegółowo opisując trudności (- Wydobywanie od klienta kompletu danych zajmuje mi mnóstwo czasu, klientowi często wcale nie zależy na udzielaniu tych informacji, więc dostaję je na raty, a potem nic nie mogę znaleźć w piętnastu mailach wymienianych przez trzy miesiące…) możemy zadać mu pytanie: – A jak w takim razie chciałbyś, żeby to wyglądało? (-Dobrze by było, żeby istniał jakiś formularz, w którym wszystko będzie zebrane w jednym miejscu. Żeby klient odpowiadał na całość na raz i wszystko było zebrane jako lista pytań i odpowiedzi).

Czasami zaskoczony rozmówca wróci do opisywania problemu i pytanie trzeba będzie powtórzyć (– A co byś chciał zamiast tego..?). Tu warto podsumować wypowiedź pracownika, niczego na razie do niej nie dodając. Może to brzmieć na przykład tak: – Czyli mówisz, że pomógłby ci jakiś rodzaj formularza, który klient wypełniałby za jednym razem, a do którego miałbyś łatwy dostęp.

– Gdy już będziesz mieć X, to co ci to da?

Po co takie pytanie? Przecież można od razu przeskoczyć do szczegółów rozwiązania? Z jednej strony pozwala ono lepiej wyobrazić sobie cel i uświadomić korzyści z jego osiągnięcia, co ułatwi wymyślenie szczegółów, z drugiej – sprawdza, czy cel jest faktycznie wart inwestowania czasu i wysiłku w jego osiągnięcie.

W naszym przykładzie odpowiedź mogłaby brzmieć na przykład tak: Miałbym wszystkie informacje w jednym miejscu i nie musiałbym pamiętać o tym, od którego klienta mam już komplet danych do zamówienia, a od którego jeszcze nie. Miałbym mniej na głowie.

– Co mógłbyś/możemy zrobić, żeby osiągnąć X?

Uwaga. Na tym etapie zaczyna powstawać rozwiązanie, i jeśli jesteśmy managerem a nie zawodowym coachem, to naturalne jest, że będziemy mieć własne pomysły i propozycje rozwiązania. Możemy je proponować, ale pamiętajc, że im większy procent autorstwa pracownika w pomyśle, tym bardziej będzie się czuł właścicielem projektu.

Warto pochwalić dobre pomysły (- Dobry pomysł, żeby wysyłać formularz automatycznie! – Masz rację, warto spytać dział jakości, czy chcieliby dodać do formularza jakieś pytanie).

W profesjonalnym procesie coachingowym coach pracowałby na tym etapie z klientem planując kolejne kroki, które powinny być zrealizowane, aby osiągnąć cel. Każdy z kroków klient zapisałby np. na karteczce samoprzylepnej i ułożył w kolejności na linii czasu.

Również w rozmowie z pracownikiem przy bardziej złożonych tematach kolejne kroki warto zapisać i mieć przed oczami opracowując plan działania.

– Czy jest jakieś ryzyko, które może się pojawić? Co zrobimy jak się pojawi? Co możemy zrobić, żeby go uniknąć?

Wstępny plan, który powstał, wymaga doszlifowania. Zwykle po nazwaniu potencjalnych ryzyk zmodyfikujemy pierwotny plan albo dodamy plan B – na wypadek, gdyby jakieś ryzyko faktycznie się zmaterializowało. W naszym przykładzie pracownik może zorientować się: – Hm, jeśli zastąpię rozmowy telefoniczne formularzem, klienci mogą mieć wrażenie bezosobowego traktowania… plus jeśli formularz będzie długi, może się okazać, że nie będą chcieli go wypełniać!

Warto zastanowić się wspólnie, jak zapanować nad sytuacją, żeby zachować korzyść (informacje zbierane za jednym razem, łatwo dostępne w jednym miejscu) minimalizując ryzyko (klient czuje się zostawiony sam sobie z przydługim dokumentem).

– Co powinno być pierwszym krokiem? Czego byś potrzebował, żeby go zrealizować?

Często wydaje nam się, że jakieś działanie nas przerasta, dopóki nie zaplanujemy pierwszego kroku realizacji. Wtedy nagle okazuje się, że cały temat zrobił się jakby bardziej przystępny, a dalsze kroki – mniej trudne. Wszystko przez to, że często wyobrażamy sobie wszystkie działania na raz i ta wizja przytłacza nas ogromem pracy.

Podobnie wrażenie może mieć pracownik na końcowym etapie planowania. A przecież nie wykonujemy wszystkiego równocześnie, tylko krok po kroku, etapami. Ostatnie pytanie pozwala więc płynnie przejść do działania.

Komentarze

komentarze

Podobało Ci się?

Podziel się wpisem ze znajomymi!

Komentarze