Na ile mój zespół jest efektywny?

Strona główna >> Budowanie zespołu >> Na ile mój zespół jest efektywny?

Kategorie

Kreatywność

Komunikacja w biznesie

Design Thinking

Budowanie zespołu


BĄDŹ NA BIEŻĄCO:



Tagi

 
 

Partick Lencioni vs kultura folwarku

Temat pracy zespołowej jest jednym z kluczowych obszarów zainteresowania menedżerów w dużych organizacjach. Dlaczego? Relacje w zespole mają ogromny wpływ na efektywność oraz poczucie spełnienia i zadowolenia z pracy – co działa w obie strony. Może więc powodować wzrost wyników lub przeciwnie – ich spadek. O jakie obszary warto zadbać, by nasz zespół coraz łatwiej realizował cele?

W 2005 roku Patrick Lencioni przedstawił w książce „ Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” swój model dotyczący cech budujących lub sabotujących zespołową efektywność. Zebrał w nim wnioski ze swojego wieloletniego doświadczenia managerskiego – pracował w firmie doradczej „Bain & Company” oraz w obszarze IT (Oracle i Sybase, w tej ostatniej jako wiceprezes ds. organizacji), oraz doświadczenia konsultanta – doradzał managerom z firm z listy Fortune 500 (AT&T, Bechtel, Boeing, Cisco, Microsoft, Barnes&Noble, SAP, General Mills).

Podejście Lencioniego do budowania efektywności zespołów sprawdza się w Polsce jako skuteczne narzędzie do walczenia z tzw. „kulturą folwarku”, o której wspomina Jacek Santorski*, a która bywa w naszym kraju poważnym ograniczeniem dla pracy zespołowej. Kluczowe problemy wynikające z panującej w firmie „kultury folwarku” to:

  • Brak wzajemnego zaufania
  • Scentralizowany ośrodek decyzyjny
  • Skupienie na realizacji wyłącznie swoich indywidualnych celów

 

Pięć dysfunkcji pracy zespołowej – po czym je rozpoznać?

Chociaż nie jest tak łatwo zbudować zespół o wysokiej efektywności (ang. high performing team) to wskazówki jego tworzenia wydają się nam często intuicyjne, a wręcz mogą brzmieć znajomo. Model Lencioniego pokazuje te kluczowe elementy ułożone we właściwej hierarchii – począwszy od tego, który jest fundamentem całości. Po stworzeniu odpowiedniej bazy pozostałe kwestie – role grupowe, hierarchia, komunikacja, osobiste sympatie i antypatie itp. – niejako „układają się same” w procesie tworzenia się zespołu. Jakie więc dysfunkcje pojawiają się w zespołach i czym je zastąpić?

1. Brak zaufania…
…czyli ukrywanie niepowodzeń, nieprzyznawanie się do błędów i „zamiatanie spraw po dywan” dopóki coś nie „wybuchnie”. Wtedy nadchodzi pora na szukanie winnego… Przeciwieństwem tej sytuacji jest poczucie, że w ramach zespołu nie obawiamy się przyznać do błędów lub niewiedzy, a w razie problemów ze strony kolegów możemy otrzymać nie krytykę, a pomoc/informację/wsparcie w poradzeniu sobie ze skutkami.

Wbrew pozorom nie chodzi tu więc o zaufanie wynikające z długotrwałej znajomości i umiejętności przewidzenia, co w danej sytuacji zrobi kolega z zespołu (predicability trust) tylko o atmosferę poczucia bezpieczeństwa i wsparcia, w której możemy zaryzykować i pozwolić sobie na szczerość (vulnerability trust). Dobra wiadomość dla managerów jest taka, że nie jest do tego potrzebna wieloletnia współpraca, a dobre zarządzanie.

 

2. Obawa przed konfliktem
Często czujemy dyskomfort na myśl o wyrażaniu kontrowersyjnych opinii w środowisku zawodowym. Wiąże się to z ryzykiem. Dlatego w zespołach o niskim poziomie zaufania nie wyraża się otwarcie niezgody, a obowiązującym standardem jest powszechna uprzejmość. Ważna sprawy omawia się przy ekspresie do kawy, ale nie na forum…

Członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się za to prowadzić gorących dyskusji dotyczących kluczowych kwestii dla osiągnięcia sukcesu przez zespół czy organizację. Nie wahają się nie zgodzić z innymi, poddawać w wątpliwość różne punkty widzenia a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania trafnych decyzji.

 

 

3. Brak zaangażowania
Brak zaangażowania jest bezpośrednim skutkiem braku gotowości na konflikt. Jeśli członkowie zespołu czują, że nie mieli przestrzeni do wyrażenia swojej opinii na etapie planowanie, nie będą mieli wysokiego poziomu motywacji do działania.
 

4. Unikanie odpowiedzialności
Członkowie zespołu, którzy nie czują odpowiedzialności za całokształt zadania zajmują się tylko swoim obszarem działania. Jeśli dostrzegą popełniany przez kolegę błąd, często zachowają to dla siebie i w efekcie nikt nie koryguje procesu (do momentu, aż nieprawidłowość spostrzeże lider – pytanie tylko, kiedy to nastąpi?).

Zespoły, które zaangażują się w proces podejmowania decyzji (czasem przeradzający się w konflikt) nie obawiają się później wymagać wysokich standardów efektywności od siebie i innych. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich, czują więc, że jest na miejscu dawanie informacji zwrotnej nie tylko na linii manager-podwładny, ale również między kolegami równymi stopniem.

 

5. Brak przywiązywania uwagi do rezultatów
Jest zdecydowanie bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają odpowiedzialności za wspólnie podejmowane decyzje, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla zespołu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na pierwszy plan wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego. Skupiają się przede wszystkim na tym, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół.

 
 

* Wywiad z Jackiem Stantorskim na temat kultury folwarku: http://biznes.gazetaprawna.pl/artykuly/801950,kapitalizm-po-polsku-folwark-ma-sie-dobrze.html

Komentarze

komentarze

Przeczytaj również

Podobało Ci się?

Podziel się wpisem ze znajomymi!

Komentarze